Il fallimento di Sears ha scatenato fiumi di critiche rivolte ai suoi attuali leader. Ma i problemi che hanno fatto crollare questa ex star della Fortune 500 risalgono all’epoca di Eisenhower. Ecco cosa si può imparare dal lento collasso di un’azienda storica.
Articolo di Geoff Colvin con Phil Wahba apparso sul numero di Fortune Italia di luglio 2019.
Ad aprile, con l’annuncio dell’apertura di tre piccoli negozi, Sears ha ottenuto una copertura mediatica particolarmente positiva, come non la vedeva da anni. “L’inizio di una nuova era Sears? Il rivenditore annuncia aperture, non chiusure”, ha titolato speranzoso USA Today, riprendendo il tono di altre testate americane.
Ma, guardando la vicenda nel suo complesso, la copertura è stata quasi patetica, più che ottimistica. Questo è ciò che ora viene interpretato come ‘buona notizia’, per l’ex colosso del commercio al dettaglio: tre negozi, uno in Alaska, ciascuno più piccolo della casa del proprietario Eddie Lampert, che offrono una linea di prodotti alquanto enigmatica composta principalmente da elettrodomestici e materassi. Sears insiste nel dire che questo piccolo evento è il punto di partenza di una nuova strategia per diventare “un business più forte e redditizio”. Nessun altro nel retail sembra pensare che abbia una vera possibilità di rinascere. “Lampert non ha mai avviato un progetto che non abbia poi fallito”, fa notare l’esperto di consulenza commerciale Burt Flickinger. È secco il verdetto del consulente Steve Dennis, un ex dirigente della Sears: “da questa cosa si otterrà il nulla assoluto”.
Dopo aver chiuso più di 3.500 negozi negli ultimi 14 anni e aver presentato istanza di fallimento lo scorso autunno, a Sears una buona notizia servirebbe come il pane. Un portavoce di Sears afferma che l’attività post-bancarotta “fornisce molti vantaggi, e risorse che preparano l’azienda per il successo”. Ma praticamente nessun altro oltre a Lampert si aspetta che la fortuna della società cominci a girare, e lui stesso ha insegnato al mondo a non credere al suo ottimismo, che professa da quando ESL Investments, il suo hedge fund, ha acquistato Sears nel 2005 e lo ha fuso con Kmart. Nonostante le previsioni di Lampert sulle “trasformazioni strategiche” che avrebbero reso Sears “una attività retail veramente di successo”, da allora la società non ha visto neanche un singolo anno di crescita dei ricavi, né prodotto un centesimo di profitto dal 2010. L’ultimo colpo di scena: Sears Holdings, l’entità fallita che ha venduto tutto a Lampert, lo ha citato in giudizio insieme ad altri per aver spogliato la compagnia di miliardi di dollari quando era amministratore delegato. Lampert ed ESL hanno negato qualsiasi illecito.
Eppure, ancora oggi, la semplice inerzia potrebbe consentire al marchio Sears di restare a galla. Nonostante le sue ferite mortali, la compagnia ha portato a casa 13,2 mld di dollari di entrate nei 12 mesi precedenti allo scorso 31 ottobre. Ma l’unica domanda significativa su Sears è quanto a lungo possa resistere. Secondo Dennis “non c’è nulla nel portfolio che abbia una qualsiasi redditività”. Il Ceo di Allstate Tom Wilson, un dirigente Sears negli anni ‘80 e ‘90, afferma che Lampert “è l’inserviente che raccoglie le briciole rimaste. Non c’è nessuna possibilità di una rinascita”.
L’Era di Lampert ha seguito il ritmo continuo di numeri catastrofici e titoli di giornale negativi, un’Era durante la quale Sears ha sperperato sia i suoi vantaggi intrinseci che alcune opportunità di reinventarsi. Ma per gli studenti di management e leadership, gli spasmi agonizzanti di oggi non sono altro che l’epilogo di un dramma lunghissimo. Gli intoppi davvero epici, quelli che hanno condannato l’azienda, risalgono a molto tempo fa, quando Sears era ancora dominante e la sua fine era impensabile. Ecco dove cercare una lezione per i leader di oggi. La storia di Sears è unica, ovviamente, e gli eventi decisivi hanno avuto luogo in un’epoca molto diversa dalla nostra. Ma un attento esame mostra che i suoi errori critici sono universali, e quanto mai attuali.
Fino al 1991, Sears era il più grande rivenditore al mondo per fatturato. Per questo fa riflettere il fatto che il suo valore di mercato, a cambi costanti, abbia raggiunto il suo picco il 4 maggio 1965, secondo i dati del ‘Center for research in security prices’ della Booth School of Business dell’Università di Chicago. Sears non ha mai più toccato il valore raggiunto in quel giorno di primavera: valeva 92,1 mld di dollari, in denaro di oggi. Gli stessi analisti di Sears avrebbero in seguito riconosciuto che il dominio della vendita al dettaglio raggiunse il suo apice nel 1969. Quell’anno, le sue vendite rappresentarono l’1% dell’intera economia americana; due terzi degli americani avevano fatto shopping da Sears almeno una volta ogni trimestre; e metà delle famiglie aveva una carta di credito Sears.
Da allora fino ad ora – per 50 anni – Sears ha combattuto, perdendo, la guerra per salvarsi. Un evento imponente come la scomparsa del più grande rivenditore al mondo non accade per una sola ragione, o all’improvviso. Ma guardando indietro, sono due gli errori principali che hanno segnato una svolta nella vicenda Sears, non riconosciuti all’epoca. Quasi ogni crollo aziendale può essere collegato a un cambio di Ceo andato male, e questo è stato il primo errore decisivo di Sears. In effetti, dovremmo parlare di cinque o sei avvicendamenti andati male, perché il consiglio di amministrazione ha perpetuato il suo errore per 20 anni. Questo errore ha portato a un graduale accumulo di debolezze, che è diventato quasi insormontabile.
Il secondo, decisivo, errore, corrisponde a una cattiva scelta strategica: diversificarsi pesantemente nei servizi finanziari. All’epoca il piano non sembrava scadente e, per alcuni anni, è sembrato avere successo. Ma in realtà è stato disastroso. Quando la strategia fu adottata nel 1981, Sears era il re della vendita al dettaglio. Quando fu completamente abbandonato, 12 anni dopo, Sears era in declino, non più il maggior rivenditore al mondo – o americano – e aveva perso per sempre ogni possibilità di riconquistare il primato.
Il problema della successione è iniziato nel 1954, quando i consiglieri del cda di Sears erano ancora alla mercé di un unico ‘Grande capo’. E non possono neanche essere biasimati. Il generale Robert E. Wood, il presidente, era stato la forza trainante di quelle che restano le tre decisioni di maggior successo nella storia dell’azienda. La prima fu la strategia del 1925 di andare oltre la dimensione di rivenditore da catalogo, creando i negozi. La successiva fu la creazione dell’assicurazione auto Allstate nel 1931. La terza fu l’idea di Wood, alla fine della Seconda guerra mondiale, di aumentare i negozi in modo aggressivo, soprattutto nelle periferie e nell’Ovest degli Stati Uniti. L’arcirivale Montgomery Ward prese la decisione opposta, andando al risparmio durante la recessione del dopoguerra, e non si riprese mai più.
Nel 1954, a 75 anni, Wood aveva deciso che era tempo di dimettersi. Il Consiglio aveva la possibilità di nominare un degno successore, un giovane manager ambizioso in grado di portare Sears verso un nuovo futuro. Ma Wood aveva resistito così a lungo che diversi potenziali successori, sempre più anziani, ancora aspettavano in fila la propria occasione. Invece di guardare oltre, i dirigenti decisero che ognuno di loro meritava una chance. Quello che seguì fu l’avvicendamento di quattro amministratori delegati che in media prestarono servizio a malapena per tre anni: ognuno dovette abbandonare l’incarico una volta raggiunta l’età pensionabile (appena stabilita dalla stessa azienda) di 65 anni.
Questi manager, tanto competenti quanto poco rivoluzionari, hanno guidato Sears su un percorso costante per il resto degli anni ‘50 e ‘60. La società è cresciuta, il titolo è aumentato. Ma il mondo stava cambiando, e i leader di Sears non vedevano, forse non volevano vedere, che il loro modello di business, basato su un’ampia selezione di prodotti, un servizio di alta qualità ai clienti e periodiche vendite promozionali, stava diventando antico.
Sears era cresciuta fino a diventare un’imponente istituzione americana durante quel periodo che l’economista della Northwestern University Robert J. Gordon definisce ‘il secolo speciale’ dell’espansione economica degli Stati Uniti, dal 1870 al 1970, “un singolare intervallo di rapida crescita, che non si ripeterà più”. Per Sears, fondata nel 1886, ‘il secolo speciale’ era l’unica realtà che l’azienda avesse mai conosciuto. Ha guidato quella rapida crescita e la sua componente umana, giovani famiglie della classe operaia, alla grandezza. Ma mentre il secolo speciale svaniva insieme agli anni ‘60, c’erano sempre meno giovani famiglie di lavoratori, e quelle che restavano avevano meno da spendere rispetto a una volta.
Allo stesso tempo, i consumatori si sono avvicinati entusiasticamente a un nuovo modo di fare acquisti: il discount, costruito con prezzi bassi, un servizio al cliente ridotto al minimo e un frequente ricambio della merce. Nel 1962, un anno miracoloso per la vendita al dettaglio, Walmart, Kmart e Target aprirono i propri negozi; tutti e tre avrebbero superato Sears in termini di entrate annuali nel 2005, quando arrivò Lampert. I leader di Sears erano consapevoli del fenomeno ma si sentivano tranquilli. Dopotutto, si dicevano, Sears era il monarca dei discount. Sembravano non rendersi conto che questa nuova razza era fondamentalmente diversa, e che offriva prezzi molto più bassi con ‘scenografie’ ridotte all’osso. Ma i clienti notavano la differenza.
Sears stava andando così bene che i suoi leader apparentemente non avevano bisogno di aggiornare i sistemi di contabilità e controllo dei costi, lasciando i manager incredibilmente ignari di quanto bene, o male, stessero lavorando. In tutta la società i costi – merce, logistica, capitale e altro – venivano valutati con così tanta approssimazione che decifrare dove si guadagnassero e perdessero soldi era praticamente impossibile. Anche se gli impiegati più anziani di Walmart ricordano che nel vocabolario del fondatore Sam Walton la parola ‘computer’ veniva subito dopo la parola ‘maledetto’, il dirigente ha consentito alla società di avvantaggiarsi molto grazie all’uso dell’informatica per gestire la logistica e analizzare le operazioni. Non riuscendo ad adattarsi subito alle novità IT, come avrebbe dovuto, Sears si è ritrovata ad inseguire i concorrenti sull’efficienza dei costi per decenni.
L’appagamento compiaciuto di Sears negli anni ‘60, aggravato dall’incapacità del Consiglio di trovare un nuovo Robert E. Wood, fu l’inizio della fine. Nel 1967 la società si rese conto che era necessario un cambio di strategia. Il suo nuovo piano, offrire beni più costosi per attrarre acquirenti più abbienti, ha funzionato per un po’. I margini raggiunsero il picco del 40% nel 1969. Ma la strategia minò l’immagine, costruita da Sears negli anni, di grande fornitore del popolo americano. Poi è arrivata la recessione, seguita pochi anni dopo da una recessione ancora più profonda e un’inflazione a due cifre. Il secolo speciale era finito e la nuova strategia di Sears era completamente sbagliata. I consumatori volevano merce a buon mercato, e tutti gli altri discount erano pronti a servirli.
A metà degli anni ‘70, Sears non poteva più ignorare questi problemi, quindi passò alla fase successiva della sua negazione della realtà: insistere sul fatto che la sua performance in declino non fosse colpa dell’azienda. È l’economia, dicevano i ricercatori di Sears. Inoltre, ci sono troppi negozi negli Stati Uniti. E poi, i margini di profitto si stanno riducendo in tutto il settore. E la popolazione sta invecchiando. Morale della favola: è colpa di tutti tranne che nostra. “Così come la notte segue il giorno, non importa quanto siamo bravi, sarà sempre più difficile fare soldi”: è così che Donald Katz ha riassunto la visione aziendale degli anni ‘70 nel suo libro ‘The Big Store’, per il quale ha anche ottenuto un accesso quasi illimitato alle riunioni dell’azienda dal 1983 al 1987.
La conclusione finale: cercare di far rivivere ciò che il mondo identificava un tempo con Sears, la sua attività di vendita al dettaglio, era inutile. Edward Telling, che divenne amministratore delegato nel 1978, riteneva che “l’impero Sears non poteva mantenere la sua posizione incomparabile al di sopra di quasi tutte le altre società facendo affidamento unicamente sulle attività esistenti”, ha riferito Katz. “Telling credeva che Sears avesse bisogno di una ragion d’essere completamente nuova… Se questo avesse significato cambiare Sears così profondamente da sembrare qualcos’altro a processo finito, allora sarebbe stato esattamente quello che avrebbero fatto”.
Così ebbe inizio il secondo errore decisivo di Sears, relegare il commercio al dettaglio a uno status di seconda classe (senza mai dirlo, ovviamente) mentre cercava nuove prospettive per una fusione molto lontana, veramente molto lontana. La lista di desideri iniziale di partner di fusione comprendeva AT&T, Chevron, John Deere, Ibm e Walt Disney. Tutti candidati che sono durati poco, sia per valutazioni interne all’azienda che per elementi esterni. Alla fine, gli strateghi conclusero che il nuovo business doveva essere uno di quelli che avrebbe beneficiato pesantemente dei punti di forza di Sears. Un sondaggio Roper aveva dichiarato Sears come la società in cui gli americani riponevano più fiducia. E in quale settore la fiducia era più preziosa? La risposta, sostenevano gli strateghi, erano i servizi finanziari.
Avendo localizzato El Dorado, Sears iniziò ad acquistarne alcune parti. La società acquistò la società immobiliare Coldwell Banker e la società di brokeraggio Dean Witter Reynolds nel 1981. La combinazione di questi con Allstate rese Sears improvvisamente la più grande società di servizi finanziari in America per fatturato. Gli elementi fondamentali per una grande strategia erano stati incasellati.
A posteriori, i segni di un fallimento erano evidenti. Gli architetti della strategia della società, come molti grandi strateghi, consideravano i clienti non come esseri umani da servire, ma come risorse naturali da estrarre. Dopo l’annuncio delle acquisizioni, il vice presidente Donald Craib spiegò la loro motivazione: “permetteremo a Dean Witter e Coldwell Banker di approfittare della nostra enorme base di clienti”. Era un classico esempio di una strategia derivata dai bisogni dell’azienda, non da quelli dei clienti.
Un altro segnale inquietante era la giustificazione di Sears con gli investitori per l’acquisto di queste società, che si appoggiava pesantemente a sinergie e cross-selling. Quasi tutte le società acquirenti le invocano e quasi sempre le sottovalutano. Sears certamente l’ha fatto. Gli uffici di Dean Witter nei negozi Sears facevano meno affari degli uffici indipendenti. A quattro anni dall’inizio della nuova strategia, i Sears financial centers, che riunivano Allstate, Coldwell Banker e Dean Witter in 312 negozi Sears, ancora non davano profitti. L’unione dei dati dei clienti per un cross-selling efficace si è dimostrata estremamente difficile. Alcune iniziative hanno avuto un buon riscontro. Dean Witter ha lanciato una carta di credito, la carta Discover, che ha riscosso un grande successo, ancora di più dopo che Dean Witter è stato scorporato da Sears nel 1992 e altri rivenditori hanno potuto accettare la carta senza dare una mano alla concorrenza. Ma nel complesso, dice John Pittinger, un consulente della Sears all’epoca, “non c’era quasi nessuna sinergia con le società acquistate”.
Diversificando, Sears ha sommato il peggio di entrambi i mondi. Non ha raggiunto le sinergie su cui aveva fatto affidamento dai servizi finanziari. E per la prima volta nella storia di Sears, la vendita al dettaglio non era l’obiettivo principale dell’azienda. “Non credo che abbiano consciamente deciso di non focalizzarsi sul commercio”, dice Wilson di Allstate, “ma è quello che è successo”. Per un rivenditore era il momento più sbagliato per distrarsi dal gioco, con un grosso gruppo di squali del settore (Home Depot, Staples, Best Buy, Bed Bath & Beyond) che stavano trasformando l’industria e Walmart che diventava un gigante. “Il consiglio di amministrazione considerava i negozi come una vacca da mungere”, afferma Pittinger. “I direttori stavano pianificando di continuare a sfruttare l’attività di vendita al dettaglio, fino a quando non si è fermata”.
L’effetto sulla performance è stato netto. Nel 1981, quando fu annunciata la diversificazione, il rendimento delle vendite al dettaglio della Sears era già crollato del 36% rispetto alla media del settore retail; durante il periodo in cui Sears possedeva anche le società finanziarie, la media era scesa del 49% rispetto agli altri. La combinazione di un business finanziario poco performante con un business retail decadente ha prodotto un risultato impensabile: nel 1988, il valore di mercato di Sears era calato del 66%, a cambi costanti, dal picco del 1965, e Wall Street aveva messo Sears tra le società a buon mercato, disponibili per l’acquisto.
Sears ha finalmente staccato la spina alla sua strategia di servizi finanziari nel 1992, annunciando che avrebbe venduto o scorporato non solo Coldwell Banker e Dean Witter, ma anche Allstate, che faceva parte dell’azienda da 61 anni. Era la cosa migliore che fosse mai capitata a quelle tre aziende. Liberati da Sears, tutte fiorirono e prosperarono.
Ma era troppo tardi perchè l’attività di vendita al dettaglio – ciò che la maggior parte delle persone intendeva quando pronunciava la parola Sears – tornasse alla gloria. Agli inizi del 1991, dopo le peggiori festività natalizie degli ultimi 15 anni, le nuove cifre mostravano che Sears era stata superata al primo posto tra i grandi rivenditori del Nord America da Walmart, e era stata paragonata dal Time ai ‘vecchi empori di una volta’ in un articolo che celebrava il nuovo re del commercio. Sears aveva respinto il confronto come privo di significato: “siamo in concorrenza con Walmart solo sul 30% dei beni che vendiamo”, aveva borbottato un portavoce. Sembra, a leggerla con attenzione, l’inconsapevole ammissione che Sears vendeva solo il 30% dei beni che i consumatori desideravano.
Con le entrate di Walmart che si impennavano mentre Sears era essenzialmente stagnante, l’azienda non riuscì a tracciare alcun percorso per riconquistare il trono. “All’inizio degli anni ‘90, il gioco era finito”, dice Pittinger. “La parte più importante di una strategia è stare dalla parte giusta della storia, e loro erano dalla parte sbagliata”.
Quasi 30 anni dopo, Sears sopravvive a malapena. Ha riacquistato slancio negli anni ‘90 quando i vertici e il Consiglio sono diventati così disperati che hanno rotto con un secolo di tradizione e assunto un outsider per gestire la baracca: Arthur Martinez, dirigente della Saks Fifth Avenue, che trovò un’organizzazione che lavorava ancora nella sua modalità più disfunzionale. “Si cercava un riferimento da seguire solo in due direzioni: verso l’alto e verso l’interno”, ricorda. “Si aspettava che tutto calasse dall’alto. Non ci si prendeva alcuna responsabilità”. Portò la sua squadra di elementi esterni, aumentando rapidamente le vendite, il profitto operativo, il prezzo delle azioni e il morale. Ma quando uscì nel 2000, il titolo era tornato allo stesso punto dove l’aveva trovato all’inizio.
Il suo successore, l’ex Cfo Alan Lacy, ha cercato con difficoltà di spostare Sears fuori dai centri commerciali perché quei posti “avevano un modello basato sul servizio di alta qualità, che i nostri clienti non erano disposti a pagare”, racconta. Provò uno stile di negozio simile a quello di Walmart, chiamato Sears Grand, ma non funzionò. Il titolo oscillò sempre di più. Quando nel 2004 arrivò Eddie Lampert, il consiglio decise che la sua offerta di buyout era l’opzione migliore.
Quali lezioni dovremmo distillare da questa lunga, spiacevole storia? Jim Collins, autore o coautore di best seller sugli affari come ‘Built to Last’, ‘Good to Great’, e ‘Great by Choice’, ha scritto anche un libro più sottile, meno famoso, intitolato ‘How the Mighty Fall’. Collins descrive l’analisi del declino come un compito molto più difficile dell’analisi del successo. “La trasformazione in grande azienda segue un sentiero molto stretto”, afferma. “Ci sono semplicemente dei passaggi obbligatori da seguire, per attuarla. Ma è molto più difficile ottenere un quadro del declino. È come un tavolo da biliardo: ci sono solo alcuni modi per mettere in ordine le palle, ma un numero infinito di modi per spargerle sul tavolo”.
Collins non studiò Sears per il suo libro, ma lo schema che identificò, e che ha continuato a elaborare in dichiarazioni più recenti, si adatta alla scomparsa di Sears quasi perfettamente. È uno schema che comincia con il tema dell’arroganza, che Sears ha sviluppato in quantità industriali. Fino ai problemi degli anni ‘70, la sezione di vendita al dettaglio di Sears non aveva mai assunto un consulente, ritenendo che nessun estraneo potesse dire loro qualcosa di utile. I ‘Searsmen’, gli uomini di Sears, non partecipavano alle conferenze del settore retail, ritenendosi membri di una casta superiore. La più evidente espressione della loro arroganza è stata la Sears Tower di 110 piani a Chicago, commissionata negli anni ‘60. “Essendo il più grande rivenditore al mondo, pensavamo di dover avere il più grande quartier generale del mondo”, ha spiegato al Time l’allora Ceo Gordon Metcalf. Entro il 2000, secondo le previsioni dell’azienda, i dipendenti di Sears avrebbero occupato tutti i 110 piani. In realtà Sears non è cresciuta, anzi si è rimpicciolita, e già nel 1995 aveva lasciato l’edificio, che ora è conosciuto come Willis Tower.
L’arroganza erode la disciplina, e la disciplina è centrale nell’analisi del declino svolta da Collins. La disciplina dei costi è spesso la prima a sparire; da Sears è andata decisamente così. Dall’esterno si presumeva che un’economia di scala avrebbe dato a Sears un vantaggio inattaccabile in termini di costi e determinazione del prezzo della merce, ma non era vero. Sì, la società poteva acquistare beni spendendo meno di chiunque altro, ma la sua macchina aziendale era così imponente (basta pensare a quel grattacielo) che i suoi costi totali si sono gonfiati ben oltre la media del settore.
Il successo crea crescita, che aumenta la burocrazia interna e sovverte la disciplina. “Il cosa sostituisce il perché”, dice Collins. “Devi assicurarti che non solo dieci o cento o mille persone possano fare qualcosa, quindi dai a tutti il ricettario. L’ironia è che, dopo, tutte quelle persone non sanno perché lavorano in quel determinato modo. Diventa dogma, piuttosto che apprendimento”. Da Sears, il problema era grande tanto quanto la società: il ‘manuale del dipendente’, è stato riferito, arrivò a contare 29.000 pagine.
Nella fase successiva del declino, i leader esternalizzano la colpa di ciò che sta andando storto, dice Collins; Sears certamente lo fece negli anni ‘70. Una patologia correlata è l’abbandono del ‘volano fondamentale’, l’idea imprenditoriale di base sulla quale è costruita l’azienda. “Le persone spesso sottovalutano quanto lontano possa portarti un grande volano”, dice Collins. Quarant’anni fa i leader di Sears scommisero sui servizi finanziari perché pensavano che la vendita al dettaglio, il proprio volano, avesse poche prospettive. Home Depot, Lowe’s, Walmart e altri hanno mostrato quanto si fossero sbagliati.
Mentre i leader cercano soluzioni, in genere riorganizzano l’azienda, a volte in modo ossessivo, e anche qui il caso di Sears calza a pennello. In vari periodi negli anni ‘70 e ‘80 adottò la struttura di una holding e mescolò frammenti del suo impero dei servizi finanziari tra feudi mutevoli e controllati da dirigenti perennemente in guerra. Niente di tutto ciò ha aiutato. Nelle fasi finali del declino, le aziende possono investire le loro speranze in un outsider che veste i panni di un salvatore, sotto il quale avviene una ripresa iniziale, seguita dalla delusione. L’era di Arthur Martinez rientra in questa descrizione. Lo stadio finale può essere letteralmente l’insolvenza, la morte aziendale e la scomparsa, oppure può essere semplicemente l’irrilevanza, cosa che l’azienda ha già raggiunto. Un’entità che porta il nome Sears potrebbe continuare ad esistere per anni. Ma come elemento della cultura americana di oggi, e come rivenditore con prospettive plausibili di crescita a lungo termine, Sears non esiste più.
È sorprendente quanto tempo ci sia voluto. In virtù del suo enorme successo quando si trovava al suo apice, Sears ha esteso il suo declino molto più a lungo di altri. Ma anche per le società minori, il fallimento è quasi sempre un processo ingannevolmente lento. “La grandezza viene costruita molto lentamente, come nel caso di Walmart o Southwest Airlines”, dice Collins. “Il declino è come l’ascesa, un processo cumulativo. Il declino di una grande azienda sembra istantaneo perché lo noti solo quando è acuto. Per questo è così pericoloso”. Possiamo piangere la scomparsa di Sears, ma forse non dovremmo farlo troppo a lungo. Nessuna società vive per sempre e Sears ha avuto una vita lunga, lodevole e produttiva. Ma la sua storia dovrebbe spaventarci. Mostra ad ogni leader che, indipendentemente da quanto possa essere celebrato o dominante il suo business, le forze più distruttive potrebbero essere già all’opera, inosservate, causate (e nascoste) dal successo stesso, occupate a minare tutto il lavoro svolto dal leader. È un animale raro, infatti, il dirigente che riesca ad individuare quelle forze prima che portino a una brutta fine.
Articolo di Geoff Colvin con Phil Wahba apparso sul numero di Fortune Italia di luglio 2019.
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