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10 Agosto 2020

La guerra delle aziende di Seattle contro il Covid

Fortune

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Quando la città è diventata il primo epicentro del Covid-19 negli Stati Uniti, le aziende (Amazon, Microsoft, Starbucks, Nordstrom, Costco, e altre), si sono ritrovate in prima linea contro l’epidemia. Articolo di Erika Fry apparso sul numero di Fortune Italia di giugno 2020.

 

TOM LYNCH NON SI ASPETTAVA che il mondo cambiasse così tanto, durante il suo meeting sulla leadership del martedì mattina. Si aspettava di dover parlare del budget per l’anno fiscale 2021, e magari di riuscire a conoscere meglio il suo team. Era il 25 febbraio, e Lynch era diventato direttore del Fred Hutchinson cancer research center da quattro settimane; talmente poco che mentre camminava per i corridoi del Centro, quella mattina, aveva fatto fatica a trovare la sala conferenze giusta. Nel programma del meeting Lynch aveva anche inserito Trevor Bedford, epidemiologo del prestigioso istituto di ricerca di Seattle che seguiva le tracce del nuovo Coronavirus conosciuto come SARS-CoV-2 già da inizio gennaio. Lynch descrive Bedford come “molto umile” e “sottovalutato”, ma quella mattina, mentre questo silenzioso biologo computazionale esponeva le sue tetre proiezioni sull’impatto del virus su Seattle, tutti trattenevano il fiato. “La gente stava in silenzio e ascoltava”, dice Lynch. “Tutti i presenti, contemporaneamente, capirono che quello di cui stava parlando era qualcosa che stava per cambiare le nostre vite”. Lynch ricorda bene quel giorno. “Ognuno di noi ricorda dove era quando ha capito cosa stava succedendo”. Quello che stava succedendo era ancora un’eventualità insondabile per molti, in questa metropoli globale da 3,5 milioni di persone. Il distanziamento sociale ancora non faceva parte del lessico. Al tempo, gli abitanti di Seattle stavano ancora stringendo accordi per le conferenze tech di marzo e le raccolte fondi primaverili: la gente pensava alle partite delle Seattle Storm, la squadra locale di pallacanestro femminile, ai concerti di Patti Smith e al Comic Con, amatissimo evento locale che raccoglie a meta marzo circa 100mila fan. 

 

Anche per chi ne aveva sentito parlare, il Covid-19 era una minaccia remota, a un oceano di distanza. Lo Stato di Washington aveva registrato un solo caso, quello di un 35enne da Snohomish County, fuori Seattle, che aveva viaggiato a Wuhan e si era ammalato al suo ritorno a metà gennaio. Era stato curato e si era ripreso. Per chi segnava il punteggio, era Washington–1, Coronavirus–0.  

 

Ma durante quella mattinata di fine febbraio, Bedford inquadrò la situazione in maniera diversa; il virus era una minaccia urgente, esistenziale, per quanto invisibile. Lynch recepì il messaggio, e la mattina seguente, in un meeting con il board del centro di ricerca, è stato proprio lui a stravolgere l’agenda. “Penso che dovremmo parlare esclusivamente del Covid-19, e di cosa sta per succedere qui a Seattle”, disse Lynch al presidente Matt McIlwain, managing director di Madrona Venture Group, fondo di venture capital di Seattle. McIlwain si alzò e chiamò immediatamente i suoi colleghi investitori: “Dobbiamo pensare bene alla nostra strategia”. Anche Christine “Chris” Gregoire ha guardato i dati di Bedford. Gregoire è ex governatrice dello Stato di Washington, dal 2005 al 2013, ed ex guida del Fred Hutchinson Center. Ora è a capo di un’organizzazione chiamata Challenge Seattle, che coinvolge 19 tra le più grandi aziende e istituzioni della città. Tra queste c’è un numero sorprendente di aziende Fortune 500, come Amazon, Microsoft, Starbucks, Costco, Boeing, Nordstrom, Alaska Air, e la Bill & Melinda Gates Foundation, tra le altre. 

 

Il gruppo è stato fondato per risolvere alcuni dei problemi più profondi del territorio, dall’educazione al prezzo delle abitazioni ai trasporti. Per puro caso, Challenge Seattle aveva programmato uno dei suoi incontri proprio per la sera del 25 febbraio. Il presidente di Challenge Seattle Susan Mullaney, che è presidente anche di Kaiser Permanente Washington (che possiede decine di strutture sanitarie, un centro di ricerca e più di 700mila membri in tutto lo Stato) seguiva da un po’, con crescente preoccupazione, le stime sul Covid-19 effettuate dai suoi impiegati. Chiese a Gregoire di riservarle un po’ di spazio durante la serata; pensava si trattasse di qualcosa che la comunità delle aziende avrebbe presto dovuto affrontare. Molti dei partecipanti adesso ricordano quell’evento come il loro personale punto di svolta psicologico. All’inizio della serata, discutevano del virus rilassati, con un bicchiere di vino in mano; a cena si erano seduti ben stretti attorno ai tavoli (come si usava fare prima della pandemia). Anche se alcuni già usavano i gomiti per salutarsi, molti si stringevano la mano. 

 

“Ho fornito un piccolo aggiornamento sulla gravità della situazione”, dice Mullaney. Gregoire ha illustrato i dati di Bedford. Mentre si affrontava l’argomento anche attraverso il confronto con la pandemia di influenza del 1918, si capiva che tra i presenti (Devin Stockfish di Weyerhaeuser, Rich Barton di Zillow, Eric Artz di REI, per nominarne alcuni) i più preoccupati erano proprio gli esperti dell’argomento, ovvero Mullaney e Steve Davis, da poco ex Ceo di Path, organizzazione sanitaria internazionale. Alcuni erano rimasti colpiti dall’affermazione secondo cui il CDC era in ritardo di 6-8 settimane sul problema. “Capimmo sempre più la gravità della situazione, durante quella cena”, dice Michelle Seitz, Ceo di Russell Investments, società di gestione fondi globale con base a Seattle. Margaret Meister, a capo di Symetra Financial, gigante assicurativo con base a Bellevue, sobborgo di Seattle, era rimasta così colpita che aveva mandato un messaggio al suo team di dirigenti quella sera stessa. “Dobbiamo lavorare sodo. Questa è una crisi”. “In sintesi, erano tutti molto scioccati”, dice Gregoire. “Quello è stato il giorno in cui tutti hanno visto quanto sarebbero potute precipitare le cose se non ci fossimo mossi in tempo”. 

 

Ma nessuno poteva immaginare quanto poco fosse il tempo a disposizione. Solo tre giorni dopo le autorità sanitarie hanno annunciato il secondo caso confermato di Covid-19. Un caso unico: l’infetto era un ragazzo locale, studente delle superiori proveniente anche lui da Snohomish County, ma che non aveva viaggiato da nessuna parte. Il suo caso è stato individuato solo perché, ignorando le linee guida federali, il Seattle Flu Study aveva cominciato a testare campioni. Il Flu Study è un ente di sorveglianza sui casi d’influenza finanziato dalla locale Gates Ventures e condotto dall’università di Washington, dal Seattle Children’s Hospital e dagli scienziati del centro Hutchinson, tra i quali Bedford. Poi, la notte successiva, un venerdì, il telefono di Gregoire squillò. Lo Stato aveva appena avuto la prima morte da Covid-19, e si era scoperto un focolaio in una casa di riposo. Il virus girava tra la popolazione, propagandosi. La minaccia di cui si erano preoccupati era già arrivata. Ma anche qualcos’altro si era propagato. Centri di ricerca ospedalieri, aziende internazionali, istituzioni globali, associazioni di cittadini e amministrazione pubblica: le reti che uniscono Seattle si erano accese, piene di informazioni e iniziative. Gregoire chiamò immediatamente Mullaney e le chiese di preparare un altro briefing.  

Immagine del centro della Bill e Melinda Gates Foundation a Seattle

 

CI SONO MOLTI MODI DI RACCONTARE la storia del primo focolaio di Covid-19 in America, un’epidemia che a King County, la contea di Seattle, ha fatto 526 morti e infettato 7426 cittadini. Il virus ha rubato le vite di centinaia di migliaia di altre persone. Ma la storia dello sforzo unitario di Seattle può essere un modello per qualsiasi città o organizzazione. In effetti, è difficile immaginare una città meglio equipaggiata per la battaglia contro l’epidemia di un patogeno sconosciuto. Seattle ha pochi rivali in America, se si parla di sanità pubblica. Nell’università di Washington, la città vanta uno dei migliori laboratori di virologia della nazione e uno dei più grandi dipartimenti sulle malattie contagiose. È una città piena di influenti epidemiologi, molti dei quali benedetti dai dollari targati Gates: da Bedford (con i suoi 200mila followers su Twitter) a Chris Murray dell’università di Washington, i cui modelli vengono spesso citati dalla Casa Bianca. Non è un caso che a Seattle ci sia il primo sito operativo per i test sul vaccino del Covid-19, o che sia la prima città del Paese a effettuare test sul Coronavirus con i kit da usare a domicilio. 

 

“Abbiamo un’infrastruttura che cresce da 40 anni”, dice Larry Corey, l’uomo che ha creato il programma di virologia dell’università di Washington nel 1978. Da allora ha anche aiutato lo sviluppo di farmaci per l’AIDS, ha guidato il centro Hutchinson, ed è stato capo globale dell’HIV Vaccine Trials Network. “Siamo stati in grado di fonderci con la comunità… Riusciamo ad essere un fattore, ad essere influenti”. 

Seattle è anche una città benestante, casa di una fervente comunità tecnologica, delle multinazionali più ricche del mondo e dei due uomini più ricchi del mondo, uno dei quali, Bill Gates, è contemporaneamente il più importante attivista e filantropo nel campo della preparazione alle pandemie attualmente esistente. Oltre ad avere tanti fondi, aziende come queste hanno anche capacità (tecniche, logistiche e biomedicali) ramificate in tutto il mondo. 

Il tutto corrisponde anche a una popolazione altamente istruita (con il 62,6% dei residenti a poter vantare una laurea, è stata nominata ‘città più istruita d’America nel 2019’), particolarmente formata in ambito scientifico. Secondo alcuni, inoltre, il successo del distanziamento sociale qui si deve al riserbo piuttosto scandinavo dei cittadini, conosciuto come ‘Seattle freeze’. 

Due hashtag riassumono la risposta collettiva della città. #AllinSeattle, slogan di una raccolta fondi in cui decine di milionari hanno donato, in 4 giorni, 27 mln di dollari a varie no profit , e #WeGotThisSeattle, hashtag molto popolare su Twitter che è stato anche cucito sulla bandiera che adesso sventola sull’iconico Space Needle della città. 

Questo non vuol dire che la città sia fuori pericolo (e il governatore dello Stato, Jay Inslee, lo ripete spesso) ma mentre il Covid-19 continuava a devastare il resto del Paese, Seattle ha trovato un po’ di tregua, o come dicono gli epidemiologi, è riuscita ad abbassare la curva. I suoi ospedali, per quanto con risorse scarse, non sono stati presi d’assalto come quelli di New York e New Orleans. Mentre a King County i casi di Covid raddoppiavano ogni 15 giorni, a New York raddoppiavano ogni 11, e a Chicago ogni 8,5. Le risorse una volta destinate al primo focolaio d’America oggi vengono dirottate alle zone dove la situazione è più critica. La città sembra offrire un manuale da seguire, tutto incentrato sull’importanza della collaborazione. Seattle è una grande città internazionale, ma come dicono molti cittadini (almeno quelli più potenti), “spesso sembra un piccolo paesino”. Informazioni, aiuti e soluzioni sono stati rapidamente sparsi in giro dalla fitta rete imprenditoriale di Seattle, attraversando gli uffici amministrativi. Improvvisamente alcune delle più agguerrite aziende del pianeta, come Amazon e Microsoft, non stavano combattendo per una fetta di mercato: erano dalla stessa parte, cercando di salvare la città.  

 

 

BRAD SMITH NON SI ASPETTAVA DI TORNARE A CASA solo per trovare un’epidemia appena fuori la porta. In quanto presidente di Microsoft, aveva pensato al virus, naturalmente. Era appena stato ad una conferenza a Monaco, a metà febbraio, dove si era incontrato con un team della Casa Bianca che l’aveva tempestato di domande: cosa aveva notato l’azienda in Cina? Quale sarebbe stato l’effetto del crollo economico cinese? Smith si era poi recato a Roma per un evento al Vaticano; mentre l’epidemia peggiorava nel Nord Italia, il virus era al centro dei suoi pensieri. Aveva lasciato l’Italia la sera di venerdì 28 febbraio. Il 29 febbraio, le autorità di Seattle annunciarono la prima morte da Covid, dovuta a un focolaio al Life Care Center di Kirkland, a poca distanza dal campus di Microsoft. Inoltre, l’epidemiologo Trevor Bedford pubblicò un’analisi, basata sul sequenziamento genetico del virus, che suggeriva che il SARS-CoV-2 era in circolazione nella comunità da ormai settimane, infettando probabilmente centinaia di persone. Smith, appassionato di storia, fece due cose: ordinò il libro più autorevole sull’influenza del 1918, The Great Influenza di John Barry, e chiamò la sua amica Gregoire, che aveva convocato un incontro d’emergenza dei membri di Challenge Seattle proprio per il giorno seguente. Discussero la necessità di riunire i leader sia del settore privato sia di quello pubblico, particolarmente gli esperti di salute pubblica. Il giorno dopo Gregoire tenne il suo meeting d’emergenza, il primo di quella che adesso è una serie giornaliera di briefing sul Covid-19, aperta a tutta la comunità del business, che a volte conta fino a 200 partecipanti. All’inizio, però, c’era un gruppo molto più piccolo di leader e funzionari della contea a stabilire le priorità e coordinare la risposta. nello sforzo di “instillare fiducia”, dice Gregoire. 

 

Decisero che quando possibile le organizzazioni (anche competitor come Amazon e Microsoft) dovevano rispondere nello stesso modo, che si trattasse di politiche sullo smart working o protocolli di sicurezza per i mestieri più essenziali. Quelle aziende venivano anche avvisate con anticipo nel caso l’amministrazione locale fosse in procinto di annunciare nuove ordinanze riguardanti la pandemia. “Così queste grandi aziende hanno cominciato a lavorare di concerto”, dice Gregoir. “In tutta la mia carriera nel settore pubblico, non ho mai visto niente del genere”. 

 

Pochi giorni dopo il primo incontro del gruppo, molti dei maggiori datori di lavoro della città avevano chiesto ai loro dipendenti non essenziali di restare a casa. Microsoft annunciò che avrebbe provveduto anche al salario dei dipendenti a ore (inservienti, camerieri) durante la chiusura del campus. Altri, come Amazon e Expedia, seguirono l’esempio. Ma il virus non aspettava i comodi degli imprenditori di Seattle. Anzi, aveva già cominciato ad avere conseguenze nel mondo aziendale. 

 

COME MOLTI DEI LEADER TECNOLOGICI di Seattle, François Locoh-Donou, Ceo della F5 Networks, società da 2 mld di dollari, a fine febbraio stava pianificando il business futuro. C’era un evento per investitori e analisti a New York, poi il customer meeting annuale di metà marzo, a Orlando. Ma la sera di venerdì 28 febbraio il suo capo delle risorse umane l’aveva preso da parte. C’erano stati solo tre casi confermati di Covid in tutto lo Stato di Washington fino ad allora, ma uno di loro era stato a stretto contatto con un impiegato della F5. Quell’impiegato, i cui test sul Covid non sarebbero stati disponibili per qualche altro giorno, era regolarmente andato a lavoro, salendo in ascensore e usando il suo ufficio nel nuovo grattacielo da 48 piani dell’azienda. Il che portò a tutta una serie di domande che ora conosciamo tutti, ma che al tempo erano abbastanza inedite allora. Dovevano forse chiudere tutti gli uffici? Dovevano annullare tutti gli eventi? Erano stati esposti?  

 

Lavorando all’esterno di una sala conferenze, quel weekend, i dirigenti di F5 si affrettavano a consultare esperti e formulare piani. “Dovevamo prendere decisioni alla svelta”, dice Locoh-Donou. Chiusero il grattacielo per la sanificazione, cosa che gioco forza portò ad altre decisioni: “Non potevamo mandare 10 executive della F5 Tower in una stanza piena di investitori a New York”, aggiunge. La scelta ebbe delle conseguenze. L’impiegato era negativo al virus, ma la cancellazione all’ultimo minuto dell’evento per investitori spaventò il mercato, e le azioni F5 precipitarono. Per un paio di giorni “sembrò una cattiva decisione”, dice Locoh-Donou. Naturalmente, aggiunge, fu la scelta giusta. In pochi giorni anche le altre aziende tech della città si trovarono ad affrontare decisioni simili. Amazon mandò una mail agli impiegati martedì 3 marzo, informandoli di un caso confermato nel suo campus di Seattle; l’impiegato (uno degli oltre 50mila di base a Seattle) lavorava per il Brazil Building di Amazon ed era stato visto l’ultima volta il 25 febbraio. La sera prima di ammalarsi, l’impiegato aveva cenato al campus di Facebook, poco lontano. 

 

Anche Facebook aveva il suo primo caso confermato, un imprenditore che era stato visto negli uffici locali dell’azienda l’ultima volta il 21 febbraio. Microsoft fece sapere di aver scoperto un caso anche nel suo campus, popolato da circa 50mila impiegati, il 5 marzo. “La gente voleva sapere su quale piano e in quale ufficio lavorava”, dice Kathleen Hogan, chief people officer di Microsoft, che aveva saputo del caso confermato nel campus per messaggio. Microsoft si avvalse dell’esperienza di Colleen Daly, ‘wellness benefits manager’ dell’azienda, che ha un dottorato in salute pubblica. Daly ha lavorato in stretto contatto con il Cdc e l’Organizzazione mondiale della sanità e ha condotto gli sforzi dell’azienda per il tracciamento dei contatti interni. Per le aziende tech della città, molte delle quali sono coinvolte nel boom del business del lavoro a distanza, il cambiamento delle abitudini lavorative dei dipendenti è stato abbastanza lineare. Non è stato così semplice per altre aziende. 

 

 

AVENDO GIÀ CHIUSO L’80% DEI SUOI NEGOZI in Cina durante la prima epidemia, Starbucks aveva già qualche esperienza con il Covid prima che il virus si affacciasse nella sua città natale. Quando un membro dello staff in uno store del centro di Seattle è venuto a contatto con il virus, il 6 marzo, l’azienda ha sanificato il locale e lo ha riaperto pochi giorni dopo. L’azienda ha assunto gradualmente altre decisioni, come offrire 14 giorni di ‘catastrophe pay’ ai lavoratori colpiti  dal Covid e rimuovere le sedie dai locali. Ma mentre l’epidemia peggiorava, impiegati come Aniya Johnson di Philadelphia si lamentavano sempre di più di dover mettere a rischio la propria salute per servire il caffè. “Non è un servizio essenziale”, ha detto Johnson a Fortune a metà marzo. Pochi giorni prima aveva deciso all’improvviso di creare una petizione online per chiedere a Starbucks di chiudere i punti di vendita durante l’emergenza. Sono arrivate 37.400 firme da baristi e clienti, prima che Starbucks annunciasse che voleva spostarsi verso un modello ‘drive-trough’. Starbucks dice che le sue decisioni sono state motivate dalla sua esperienza in Cina e dalla preoccupazione per la salute dei dipendenti, e dal desiderio di aiutare i governi nel contenimento del virus. Costco, i cui locali erano stati saccheggiati in tutti gli Stati Uniti da clienti a caccia di carta igienica e cibo in scatola, ha chiesto agli impiegati del suo quartier generale, a est della città, di presentarsi al lavoro. Una richiesta lasciata cadere dopo che un impiegato dell’azienda è morto di Covid-19, mentre altri risultavano positivi, a metà marzo. 

 

Boeing, che impiega circa 35mila persone nella sua fabbrica di Everett, a nord della città, e altre 70mila nella regione dello stretto di Puget, inizialmente non ha cessato le operazioni; lo ha fatto a fine marzo, dopo la morte di un suo ‘quality inspector’ di nome Elton Washington. Mentre alcuni datori di lavoro di Seattle facevano fatica a trovare un equilibrio, gli attori sanitari dell’area si affrettavano a prepararsi per un’impennata di pazienti, con pochi test e scorte mediche a disposizione. Il Providence Regional Medical Center di Everett, che aveva ricevuto il primo caso di Covid-19 di tutto il Paese a gennaio, aveva già allora cominciato a mettere da parte scorte per la pandemia. “Anche se ci eravamo portati avanti con il lavoro, è stata comunque dura”, dice Amy Compton-Phillips, chief clinical officer. 

 

Da gennaio, gli ordini del centro in Cina non venivano rispettati perché le linee di produzione erano chiuse. I dipendenti venivano riempiti di offerte da fornitori con cui non avevano mai lavorato prima, e capirono che molti di loro erano profittatori, che si avventavano sui beni meno difficili da produrre. “Le cose sono peggiorate così tanto che siamo andati da Joann Fabrics e Home Depot e abbiamo fatto rifornimenti”, dice Compton-Phillips. Una stazione TV locale ha dedicato loro un servizio, mostrando le immagini di infermiere del Providence che assemblavano schermi per il viso e mascherine in una sala conferenze dell’ospedale. Jeff Kaas, Ceo di Kaas Tailored, azienda locale con 200 impiegati che produce allestimenti interni per Nordstrom e parti d’aeroplano per Boeing, venne a sapere della storia e chiamò immediatamente un suo amico, medico del Providence: “Tu sai che io ho una fabbrica, vero?”. 

 

La mattina seguente, alle 6, dal Providence inviarono un team alla fabbrica di Kaas a Mukilteo, nello Stato di Washington. Lavorarono insieme a un prototipo di mascherina, e il giorno dopo, con l’aiuto di un’azienda olandese, le stavano già producendo. Kaas ha condiviso le caratteristiche online, che ora vengono usate per produrre ‘personal protective equipment’ (PPE) in tutto il mondo. La sua stessa fabbrica, piena di impiegati e volontari, tra cui sua moglie e i suoi quattro figli, da allora lavora 16 ore al giorno, sei giorni a settimana. Nordstrom ha prestato i suoi sarti e messo a disposizione a tempo pieno uno dei suoi manager. L’impegno del Providence si è evoluto, diventando la ‘100 Million Mask Challenge’, gestita dall’American Hospital Association. Anche Outdoor Research, brand di vestiario sportivo e militare di base a Seattle e di proprietà di Dan Nordstrom (che ha lasciato il business di famiglia nel 2002), si è riconvertita per fabbricare strumenti di protezione, un impegno celebrato dal Governatore Inslee come il tipo di produzione industriale da tempo di guerra necessaria in questo momento. Anche le istituzioni locali hanno cercato di rimediare alle mancanze del sistema sanitario. L’università di Washington ha aumentato l’intensità del lavoro, arrivando ad effettuare 2000 test al giorno. Lo studio sull’influenza finanziato dai Gates è stato totalmente dedicato alla sorveglianza del Covid-19, con il recapito a casa (da parte di Amazon) di tamponi per i test. 

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A metà marzo un investitore di Seattle con legami in Cina ha contattato Matt McIlwain del fondo venture Madrona, offrendosi di organizzare una videochiamata tra i medici delle zone più colpite dal virus in Cina e quelli di Seattle. Due giorni dopo, con l’aiuto del centro Hutchinson, la sessione di confronto si è tenuta su Zoom, alle 6 e mezza di mattina (a Seattle), con 300 partecipanti in tutto il Paese. Mentre originariamente Challenge Seattle si occupava di sincronizzare le azioni della comunità del business, il gruppo si è rapidamente spostato sull’analisi dei problemi e sull’aiuto alle amministrazioni pubbliche. Quando Mullaney di Kaiser Permanente ha chiesto al gruppo, a inizio marzo, se qualcuno potesse “aiutare con le scorte mediche”, a rispondere fu il Ceo di Costco, Craig Jelinek, dicendo che avrebbe potuto portare 40mila maschere N95 dalla Cina in 24 ore. Il Ceo di Alaska Air, Brad Tilden, si offrì di trasportare i rifornimenti. “Abbiamo una flotta di arei a tua disposizione”, disse a Mullaney. Più tardi, quando un rappresentante dello Stato di Washington ha menzionato in una chiamata che aveva bisogno di fare un pagamento anticipato per assicurarsi 10 mln di dollari di strumenti di protezione dalla Cina, Microsoft ha messo a disposizione 15 mln di dollari. 

 

In un’altra occasione, 250mila maschere N95 sono state bloccate in una struttura FedEx a Memphis. Smith venne a sapere del problema alle 5 di pomeriggio di sabato, a fine marzo. Chiamò la Casa Bianca, un suo contatto nel National Security Council. Le maschere partirono la mattina dopo. “Qualsiasi cosa il governo abbia chiesto a queste aziende, loro si sono fatte avanti”, dice Gregoire. Quando Challenge Seattle ha chiesto aiuto per organizzare il centro statale di distribuzione di dispositivi protettivi, sono arrivati i manager di Amazon e Microsoft. Quando King County ha avuto bisogno di mobili per i motel che erano stati trasformati in centri per la quarantena, Gregoire dice che fu Starbucks a rimediarli. Dopo che Mullaney ha avvisato che lo Stato aveva bisogno di una singola persona per coordinare i suoi ospedali, il suo team ha aiutato il governatore a trovare e assumere, in sole 72 ore, il vice ammiraglio Raquel Bono, chirurgo che si era occupato degli ospedali militari nell’operazione Desert Storm. A inizio aprile, c’erano segnali molto concreti che questo tipo di iniziative avessero aiutato Seattle a sfuggire agli scenari peggiori. Il governatore mandò 400 ventilatori che a Seattle non servivano più verso la costa Est degli Stati Uniti.  

 

Le risorse necessarie a trasformare il CenturyLink Field, dove giocano i Seahawks, in un ospedale temporaneo, vennero ridirette ad altri Stati. Nel guardare i risultati del peso catastrofico dell’epidemia, nella maggior parte dei casi il Covid-19 ha messo in luce solo debolezze: nelle infrastrutture, nelle supply chain, nella preparazione, nella distanza tra governi e imprese. A Seattle la pandemia sembra invece aver messo in luce qualcosa di totalmente diverso: una forza che pochi pensavano la città potesse mostrare. Secondo Smith, “se riesci a unire tutti e a coordinare nel modo giusto, puoi fare più di quel che ti aspetti”. La densa rete di partnership della città si è dimostrata vitale nello spuntare la prima ondata del contagio. Non è ancora chiaro se sarà altrettanto efficace nel contrastare le misure collaterali del Covid-19: un’economia devastata, disoccupazione record, e disuguaglianze economiche messe a nudo dalla crisi. Queste sono tutte nuove realtà, e non ci sono risposte facili. Ma Seattle ha un vantaggio: adesso sa di poter lavorare #AllIn. 

 

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