Talento, passione e una buona dose di ambizione sono da sempre i fattori chiave di successo per le imprese che “giocano” su un terreno molto competitivo, estremamente variabile e incerto. Ma se il terreno d’azione non è particolarmente incerto, ecco che il modello dell’execution la fa da padrone: l’unico scopo dei manager è la messa a terra della strategia, con team e persone che devono fare ciò che i manager dicono. E questo è il terreno di gioco che è stato ed è delle assicurazioni.
Scarsa competizione, poca attenzione al cliente, bilanci quasi sempre positivi guidati dalle polizze auto obbligatorie per legge. Ma se il terreno d’azione è l’incertezza che contraddistingue ormai ogni settore, il modello dell’execution salta, soppiantato dal try&learn, e occorre rivisitare il concetto di team eccellente.
Nonostante l’evidenza di un contesto di vita e di business sempre più caratterizzato da complessità e incertezza (e nonostante i proclami e gli sforzi per mutare gli approcci organizzativi e strategici), il paradigma culturale continua ad essere l’execution. I manager assicurativi continuano a volere team in grado di eseguire le decisioni e infatti – mentre tra i proclami si parla di ascolto, intelligenza collettiva etc. – continuano a parlare molto, spiegano, motivano ma ascoltano molto poco.
Soprattutto preferiscono team devoti, all’interno dei quali l’autonomia di pensiero, la devianza, l’eccellenza individuale sono apprezzati solo se non creano problemi all’execution. Si preferiscono team mediocri, purché esecutori e il teorema si completa celebrando la loro eccellenza prima (per motivarli) e dopo (al raggiungimento del risultato).
Tutto bene se non c’è nulla da esplorare e creare, ma se il terreno d’azione è l’incertezza e la complessità come quello che contraddistingue il marcato assicurativo, “stravolto” dalla invasione digitale, salta il modello dell’execution, soppiantato dal try&learn, e occorre rivisitare il concetto di team e quindi di quali competenze sono necessarie per creare un team eccellente.
E se si fosse data troppa importanza al team a discapito del singolo?
Come truppe che si muovono coordinate sotto il comando di un generale, ogni minima iniziativa personale viene dissuasa; peccato che su un terreno sconosciuto il rischio è che la truppa non veda gli ostacoli e si schianti perché incapace di leggere il terreno, cosa che invece lasciando libero l’uomo di usare “gli occhi” potrebbe essere evitata.
Un bagaglio immenso di ‘occhi’, che non sono altro che talenti annichiliti dalla logica del team compatto (cioè allineato) e focalizzato sull’eseguire (cioè, ancora una volta allineato).
L’incertezza ha bisogno di talento, coraggio e passione per potere essere affrontata efficacemente. E questo apre una serie di riflessioni scomode, ma emozionanti.
È necessario investire sul “motore” del nostro movimento nell’incertezza, basato su tre pilastri: la passione, misteriosa pulsione a un rapporto biunivoco e profondo con un lavoro, una attività; il talento, altrettanto misteriosa proprietà che rende naturale e immediato il tuo fare un lavoro o una attività; l’ambizione, meno misterioso attrattore che però, lasciato da solo, è vacuo e ha promiscuità con sentimenti (come il desiderio di potere) poco funzionali agli scenari futuri, che hanno bisogno di intelligenza e qualità.
Volontà e autodisciplina non sono più sufficienti.
Se non ci sono talento e passione, quel che si può fare è diventare un discreto idraulico, un discreto formatore, un discreto ingegnere, un discreto manager e, naturalmente, un discreto assicuratore.
Cioè uguale agli 80% dei colleghi e nulla più.
Discreti, cioè privi dei gesti naturali e dei pensieri naturali che conferisce il talento e privi dell’amore e della qualità che conferisce la passione. Quindi del tutto impreparati ad affrontare le difficoltà dell’incertezza e della complessità.
Cercansi quindi manager illuminati che abbiano il coraggio di smettere di chiedere impegno per colmare i gap sulle competenze più deboli, cioè di impiegare uno sforzo importante per avere al massimo un 6, e generare (diventare) attori di interpretazioni mediocri, omologate e allineate.
Ma invece abbiano il coraggio della libertà che serve per scovare i talenti (‘gli occhi’) coltivarli, inseguirli e quindi deviare per assecondare e gestire l’incertezza che contraddistingue il mondo delle assicurazioni di oggi e di domani.
* Gianluca Zanini è partner di Excellence
