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Lavorare smart, lavorare meglio

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Uno degli effetti della disastrosa pandemia da Covid-19, tuttora in corso, è quello di offrire una chance di ripensarci come società in termini di valori, dinamiche, relazioni e dimensioni dominanti. Se pensiamo al tema del lavoro in particolare, si è presentata, potrebbe dirsi, l’opportunità di reinventarlo. Non tutti, forse, hanno vissuto la vera e propria illuminazione sperimentata da Kari and Britt Altizer, coppia di Richmond, Virginia, che, come racconta Time Magazine, hanno valutato che la modalità di lavoro prepandemica non avesse più senso per loro e hanno reimpostato in maniera radicale la propria vita quotidiana: tuttavia, molte lavoratici e molti lavoratori che hanno potuto sperimentare modalità di lavoro da remoto (almeno, in quella forma ibrida e coatta di smart working o lavoro agile che è irrotta nelle vite di tanti) hanno cominciato a riflettere, soppesare, fare delle valutazioni. E a porsi una domanda: ma davvero andava tutto così bene prima?

Il lavoro, ci ricorda la Treccani, è comunemente inteso quale “l’applicazione delle facoltà fisiche e intellettuali dell’uomo rivolta direttamente e coscientemente alla produzione di un bene, di una ricchezza, o comunque a ottenere un prodotto di utilità individuale o generale”: è un principio creativo, trasformativo, legato inestricabilmente alla natura umana e che, attraverso la storia, ha assunto valori diversi sino a divenire elemento fondativo della Repubblica. Senza addentrarci in dibattiti filosofici, è, tuttavia, evidente che per molti colletti bianchi il lavoro da remoto, introdotto quale argine alla diffusione dell’epidemia, ha permesso di sottoporre a esame schemi e culture organizzativi che oggi vengono messi in discussione in profondità. Il fenomeno ha certamente interessato una parte limitata della forza lavoro, non impattando, ad esempio, sulla sanità e sulle forze dell’ordine: eppure, senza l’entrata in scena dell’emergenza sanitaria ed epidemiologica oggi il tema non sarebbe al centro del dibattito. Basti pensare al caso del settore pubblico italiano dove, non più di 24 mesi fa, il leitmotiv verteva sulla verifica degli accessi negli uffici attraverso la rilevazione dei dati biometrici dei dipendenti come mezzo per la lotta all’assenteismo, mentre la sperimentazione del lavoro agile era messa timidamente in opera per raggiungere il traguardo del coinvolgimento del 10% del personale.

Questa piccola, grande rivoluzione ha permesso di sperimentare forme inedite di autonomia e responsabilizzazione del singolo, mettendo a dura prova il management, alle prese con forme di gestione poco familiari e ponendo definitivamente l’accento sul risultato invece che sul controllo occhiuto degli individui e delle diverse fasi endoprocedimentali. La spinta emergenziale sembra aver prodotto effetti duraturi nel tempo in molti settori: secondo un recente studio, ricorda il Sole24Ore, lo smart working verrà utilizzato strutturalmente da più della metà delle aziende italiane, adottando un approccio ibrido (2,6 giorni in presenza, i restanti 2,4 “a distanza”), salvaguardando l’indispensabile elemento di socialità e di interazione fra lavoratori ed interessando prevalentemente il mondo dei servizi e la manifattura, eccezion fatta per le filiere per le quali è indispensabile l’impiego in presenza (come, ad esempio, il settore alimentare, dei trasporti e dell’energia).

Per molte imprese, l’adozione di nuove modalità organizzative del lavoro significa, oltre ad una maggior soddisfazione dei dipendenti (e relativo miglioramento della performance lavorativa), un risparmio: la multinazionale canadese Stantec ha addirittura messo a disposizione un software di calcolo e, dai primi risultati, riporta il Corriere della Sera, sono stati rilevati una riduzione del 10 per cento dei consumi di carburante per auto aziendali, del 20 per cento nei consumi di acqua ed energia, del 30 per cento degli incidenti in itinere. Quasi superfluo, poi, evidenziare l’incidenza in termini ambientali: sempre secondo il Corriere, sulla base dell’algoritmo che calcola la massa di sette fattori considerati elementi rilevanti in materia di inquinamento, a Milano nel periodo del lockdown del 2020 si è registrato nel solo mese di aprile un risparmio di una quantità di CO2 (15 tonnellate) che nel 2019 era stata risparmiata in circa 9 mesi. Messi insieme i mesi di marzo e aprile 2020, inoltre, il risparmio di inquinamento è stato pari a quello richiesto per un anno e mezzo.

Insomma, esiste un prima e un dopo del mondo del lavoro rispetto alla pandemia, che non ha mancato di investire, come già osservato, il quadro della conciliazione fra i tempi di vita privata e lavorativa: una volta scardinata la correlazione diretta fra output e presenza sul luogo di lavoro, infatti, ha preso piede un potente processo di destrutturazione della suddivisione del tempo che può avere effetti positivi e duraturi sulle relazioni sociali e familiari. Eppure, proprio mentre sembrava essere arrivato il momento di trarre frutto dalle lezioni apprese e passare al tentativo di re-immaginazione delle dimensioni del quotidiano, e del lavoro in primo luogo, quella che oggi si respira è un’aria di restaurazione dell’Ancien Régime, di reviviscenza dell’ufficio, già dato per morto, e della presenza alla scrivania come ritorno alla familiare comfort zone quotidiana.

Secondo la BBC, molte aziende vogliono che il personale torni al più presto in ufficio per più tempo di quanto i dipendenti avessero sinora previsto e, poiché questi ultimi hanno sperimentato che è possibile lavorare diversamente, stanno resistendo perché fortemente dubbiosi sulle reali motivazioni dei loro capi. Chi ha potuto godere di un inedito livello di autonomia, come nel caso del personale di Apple, è riluttante a ritornare a sistemi di presenza e controllo che giudicano sorpassati e poco efficienti. Ha fatto notizia quanto dichiarato da James Gorman, CEO di Morgan Stanley, che ha invitato senza troppi giri di parole i dipendenti a tornare in fretta in ufficio, dato che nessuno può aspettarsi di ricevere un salario di livello newyorkese continuando a lavorare da remoto in un altro Stato: “Sorry. That doesn’t work”. Se pensiamo alla pubblica amministrazione nel nostro Paese, il Ministro Renato Brunetta ha cancellato la previsione del precedente Governo che aveva fissato al 60% la percentuale minima di personale da impiegare in attività da remoto, stabilendo, con un decreto dello scorso aprile, che dall’inizio del 2022, a regime, venga ridotta al 15% la percentuale della quota minima dei dipendenti pubblici che potrà avvalersi dello smart working.

Un punto va chiarito: al netto delle tante e innegabili ripercussioni positive in termini di conciliazione (tenendo presente, tuttavia, le possibili esternalità negative a danno delle donne, soggetti ancora gravati da gran parte dei carichi di cura familiari) e di salvaguardia ambientale, il lavoro agile è, innanzitutto, una modalità organizzativa e, in quanto tale, va applicata a seconda dei bisogni dell’organizzazione. La parola chiave, da questo punto di vista, è flessibilità: se è vero che lavorare abbattendo i tradizionali pilastri di tempo e spazio libera creatività, autonomia e responsabilità, ha allora poco senso fissare quote standard in termini di giornate e collocazione settimanale. Se interpretato correttamente, l’utilizzo profittevole dello strumento non può che condurre all’autonoma decisione di ogni singola unità organizzativa circa il quando e il quanto, sulla base della missione e degli obiettivi (micro e macro) dell’organizzazione. Secondo l’Harvard Business Review, che ha cercato di analizzare i falsi miti contro il lavoro da remoto, “flexible work policies can work in any industry”: eppure, molte aziende non riescono a apprezzare strategicamente un cambio di paradigma perché bloccate dalla paura di perdere il controllo sui lavoratori e sulla tenuta della cultura aziendale interna. Temono, in altre parole, che lasciar lavorare i dipendenti da casa desertifichi gli uffici e che nessuno lavorerà più sul serio.

È uno scenario comune a una parte non irrilevante del management privato e pubblico: ho ricordato, in passato, che per taluni la gestione dei lavoratori da remoto rappresenta una vera e propria trappola cognitiva che induce a credere di dover compiere uno sforzo ulteriore nel rapporto coi collaboratori che lavorino fuori dall’ufficio, quasi a compensare il beneficio concesso, mancando di cogliere la dimensione relazionale nuova che va, invece, interpretata e governata. Ci si lamenta, in altre parole, che se i dipendenti non sono fisicamente alle loro scrivanie in ufficio, diventa faticoso (o, persino, impossibile) verificare che stiano effettivamente lavorando, senza realizzare che, al netto delle infinite distrazioni disponibili sui computer e sui telefoni cellulari (dagli acquisti online ai social network), è virtualmente impossibile (rectius, inutile) verificare minuto per minuto l’attività alla scrivania.

È, invece, fondamentale, ancor più di ieri, a) comunicare chiaramente cosa ci si aspetta da ogni lavoratrice e lavoratore quale base per l’effettivo completeranno del lavoro entro i tempi previsti; b) assicurare una periodica valutazione sulla qualità del lavoro e della capacità del personale di raggiungere obiettivi chiaramente definiti, mirando alla crescita individuale e di gruppo, senza defatiganti intenti punitivi preconcetti e senza perder tempo con l’elemento tempo trascorso in ufficio; c) ricostruire il rapporto fra dirigenza e dipendenti e fra dipendenti in termini di fiducia, nel solco di quanto accaduto negli ultimi due anni. Con una inevitabile dose di generalizzazione, è possibile percepire, in questa fase, una linea di tensione: da una parte i dipendenti che, in larga parte, sperimentati i vantaggi dello smart working e una inaspettata crescita personale e professionale, recepiscono un messaggio di diretta sfiducia da parte delle organizzazioni di appartenenza e della dirigenza; dall’altra il management che, per formazione culturale o pressione da parte dei diversi stakeholder (o shareholder), spinge per un ritorno in ufficio e la ripresa delle attività in presenza.

Il prossimo futuro rivelerà se le spinte contrapposte troveranno una composizione, anche alla luce del fatto che, seppure in un regime ibrido o misto, sono numerose le questioni da risolvere dal punto di vista della posizione giuridica del lavoratore e dei rapporti di lavoro, che dovranno essere oggetto di contrattazione collettiva e un processo di adeguamento professionale. Due sembrano gli elementi da tenere presenti nella riflessione che dovrà accompagnare i prossimi mesi e che interessano sia il settore privato, sia il settore pubblico. Il primo è legato alla formazione del personale e alla digitalizzazione. Una delle fondamentali lezioni dell’home working degli ultimi 18 mesi è quella della indefettibilità di una adeguata dorsale informatica, sia in termini di banda, sia in termini di strumentazione a disposizione del lavoratore, per garantire un efficace livello di continuità lavorativa, da accompagnarsi alla formazione del personale, con particolare attenzione alle persone con età più alta. È inutile, da questo punto di vista, dichiarare di adottare strategie smart e digitali se l’attività viene rallentata da una gestione del quotidiano che risente della dimensione remoto (difficoltà di connessione e di accesso agli archivi in cloud, poca familiarità con dispositivi e software e così via).

L’altra lezione riguarda il salto culturale da compiere. L’Italia, come noto, ha visto approvata la proposta di Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR) che, attraverso le 6 missioni in cui si articola, mira ad una vera e propria rigenerazione nazionale per quel che riguarda, ed esempio, la digitalizzazione della PA e del sistema produttivo, le politiche del lavoro, la salute, la transizione ecologica. È un tentativo di cambiamento che, a ragione e con un termine spesso abusato, può definirsi epocale e richiede lo sforzo di tutte le componenti della comunità nazionale. Se questo è vero, è evidente che la vera e propria trasformazione cui si mira non può essere perseguita, implementata e gestita con modelli di organizzazione del lavoro che risalgono al secolo scorso. Questo vale certamente per la pubblica amministrazione, in cui si sta sperimentando un percorso che dia maggior spazio alle competenze trasversali rispetto alle conoscenze tecniche, ma è altrettanto decisivo per le imprese che, fors’anche più delle organizzazioni pubbliche, hanno necessità, nel loro sforzo competitivo, di ripensare modelli di lavoro che le pongano all’avanguardia a livello internazionale. Nella ricerca, sperimentazione e integrazione di nuovi equilibri interni risiede, con tutta probabilità, una sfida che non investe solo il lavoro ma anche le coordinate attraverso le quali interpretiamo e interpreteremo domani i valori che vogliamo caratterizzino la nostra vita quotidiana.

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