Intervista a Giulia Iuticone, Head of Financial Officer Practice Europe and Africa per la multinazionale Heidrick & Struggles 

Il ruolo di Chief Financial Officer (Cfo) è una delle posizioni più ricercate e in maggiore evoluzione degli ultimi anni. Per ricoprirlo è necessaria una vasta gamma di competenze trasversali e interconnesse. Ogni realtà, infatti, ha esigenze specifiche a cui il Cfo deve rispondere, adattando le proprie capacità e il proprio approccio agli obiettivi e alle peculiarità di quella società. Ne parliamo con Giulia Iuticone, Head of Financial officer Practice Europe and Africa per la multinazionale Heidrick & Struggles.

Dottoressa Iuticone, cosa comporta il suo ruolo? 

Il mio ruolo consiste nel creare valore per i clienti attraverso la ricerca, selezione e valutazione del top management, con un focus sulla C-suite.

Questo avviene mediante una continua ricerca di talenti, monitorando trend e movimenti ai vertici aziendali, e attraverso ricerche mirate su mandato specifico. Essendo parte di una multinazionale quotata a New York, il nostro approccio è globale, supportato da un network di consulenti che collaborano e condividono informazioni. Le ricerche su mandato rispondono a esigenze specifiche dei clienti, che possono variare in base al settore, al contesto o ai requisiti del ruolo, come nel caso di un’azienda che si prepara a una quotazione o espansione. In particolare, mi occupo della ricerca e valutazione di Cfo e responsabili finanziari. Inoltre, come Head of Financial Officer Practice per Europa e Africa, ho il compito di mettere a sistema – in stretta collaborazione con la responsabile globale e quella dei corporate affairs – trend e best practice al fine di consolidare una visione unificata per Europa e Africa.

Il capitale umano è la materia primaria del suo lavoro, come ne valuta il valore?

Valutare il capitale umano significa considerare vari fattori, come esperienze professionali, esposizione internazionale, competenze acquisite e risultati concreti tra cui fatturato, posizione finanziaria netta e profittabilità. Fondamentale è anche la gestione di team complessi e la relazione con stakeholder diversificati. Gli aspetti quantitativi sono cruciali, ma altrettanto importanti sono le soft skill e la leadership, la capacità di motivare, guidare il cambiamento e costruire relazioni solide. La remunerazione è un indicatore di valore, ma non l’unico da considerare.

Quella del Cfo è una tra le figure di maggiore evoluzione negli ultimi anni. Come sta mutando?

La funzione del Cfo è in rapida evoluzione, influenzata dal concetto di business partnership. Prima della pandemia, il Cfo supportava il business focalizzandosi su semplificazione e sintesi. Durante il Covid, l’attenzione si è spostata sulla gestione del cash flow e del capitale circolante, con scenario planning per affrontare l’incertezza. La tecnologia, in particolare i sistemi di business intelligence, ha reso i dati più accessibili e ha accelerato le decisioni. Oggi infatti, il Cfo è sempre più un copilota del Ceo, coinvolto in aree come operations e commerciale per guidare le strategie in tempo reale. Questo ruolo richiede competenze tecniche, visione strategica e agilità decisionale, soprattutto in un contesto globale complesso. L’evoluzione ha portato a cicli di permanenza di cinque anni, essenziali per garantire innovazione e prevenire stagnazione.

Quali sono i criteri fondamentali per selezionare il Cfo ideale per un’azienda?

La scelta del Cfo inizia con un’analisi del contesto aziendale e un confronto con gli stakeholder per identificare i fattori critici di successo, evitando di basarsi solo sul network. È fondamentale comprendere gli obiettivi strategici e la cultura aziendale. Oltre al background professionale, il successo dipende dal fit, ovvero dall’aderenza tra il profilo del candidato e le esigenze dell’azienda in quel momento. Questo include competenze tecniche e manageriali, ma anche la capacità di adattarsi alla cultura e ai valori dell’organizzazione. Un contesto multinazionale richiede un profilo diverso rispetto a un’azienda familiare o controllata da un fondo. Infine, la capacità di comprendere il candidato tramite interviste e referenze è essenziale per individuare il leader giusto e creare valore per il cliente.

Come si articola la realtà italiana rispetto a quella internazionale?

Rispetto ai contesti internazionali, c’è un confronto costante con i colleghi, che considero un valore aggiunto. L’Italia presenta peculiarità, come differenze regionali nel tessuto economico e nella cultura aziendale. Inoltre, persiste un gap salariale rispetto agli altri Paesi europei e, soprattutto, agli Stati Uniti, dove le dinamiche di mercato sono più rapide. Un altro aspetto rilevante è la questione di genere: il ruolo di Cfo in Italia è ancora prevalentemente maschile, riflettendo un ritardo culturale rispetto a realtà internazionali più inclusive e orientate alla diversità.

 Infatti continuano ad essere poche le donne che ricoprono questo ruolo, perché?

Le cause principali sono storiche e culturali. Tradizionalmente, il ruolo del Cfo richiedeva una presenza costante, anche durante i periodi critici dell’anno, come le chiusure di bilancio e le scadenze fiscali, che coincidevano spesso con i periodi festivi. Questo ha reso difficile per molte donne conciliare la carriera con la vita familiare, costringendole a fare una scelta. Oggi, la flessibilità lavorativa e l’automazione stanno cambiando il panorama. La digitalizzazione e l’intelligenza artificiale nei processi permettono un accesso ai dati in tempo reale, rendendo le chiusure più efficienti e compatibili con una vita privata equilibrata. Inoltre, una comunicazione più aperta e il riconoscimento delle differenze possono contribuire a superare le barriere culturali ormai obsolete.

Che consigli darebbe alle nuove generazioni che vogliono intraprendere la carriera di Cfo?

Ieri mio figlio ha scritto un tema sulla vita degli adulti, descrivendola come drammatica: non si riposano mai, non hanno tempo per la tv, non fanno sport e lavorano troppo. Questo è un elemento di riflessione. Oggi, i giovani danno molta importanza al benessere, il che è positivo. Tuttavia, direi loro di rimanere ambiziosi, sognare in grande e fissare obiettivi concreti, evitando distrazioni. La fatica è parte del percorso e va vista come un’opportunità di crescita. È importante sviluppare competenze verticali e usare l’intelligenza artificiale come strumento di potenziamento. Infine, l’intelligenza emotiva sarà cruciale: comunicare, motivare, innovare e costruire relazioni solide saranno fondamentali per i leader del futuro.

L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia del maggio 2025 (numero 4, anno 8)