Un nuovo sondaggio globale che raccoglie le opinioni di 1.540 membri di consigli di amministrazione e dirigenti di alto livello rivela che, mentre i leader aziendali stanno abbracciando l’intelligenza artificiale (AI) con ottimismo, sta emergendo una crisi di talenti molto più profonda ed esistenziale: la scomparsa dei percorsi che tradizionalmente sviluppavano competenze strategiche di alto livello. L’AI sta mettendo in luce non solo una mancanza di competenze tecniche, ma anche un deficit di pensiero critico che minaccia la pipeline organizzativa necessaria per supervisionare e ottimizzare questi nuovi potenti sistemi.
In una discussione moderata da Joe Kornik, Senior Director, Editorial Programs, Protviti, una serie di esperti e alti dirigenti della società di consulenza hanno rivelato le maggiori preoccupazioni dei dirigenti in vista del 2026, durante un panel tenutosi a New York City durante l’ora di pranzo.
La questione dei talenti rimane una delle principali preoccupazioni, ha affermato Kornik, citando il sondaggio, che la colloca al quinto posto tra i temi di rischio a lungo termine e la conferma come una delle questioni di lunga durata che i dirigenti prevedono di dover affrontare fino al 2035. Tuttavia, l’attuale era di carenza è unica.
Fran Maxwell, Global Leader: CHRO Solution and People & Change Segment di Protiviti, ha osservato che questa sfida diffusa in termini di competenze è “più prevalente ora che mai in passato” e ha un impatto “su quasi tutti i lavori e tutte le risorse”, piuttosto che essere limitata principalmente alle funzioni IT, come avveniva con i precedenti cambiamenti tecnologici.
Il dottor Mark Beasley, professore e direttore del Poole College of Management della North Carolina State University, che collabora con Protiviti da 14 anni, ha sottolineato questo profondo cambiamento nelle competenze richieste. “Devo dire che l’intelligenza artificiale è molto diversa nel senso che ora sta sostituendo il lavoro”, ha affermato, “mentre gli altri [grandi progressi tecnologici] non erano tanto sostituti del lavoro quanto potenziatori”.
Questo spostamento impone un cambiamento nelle capacità umane, poiché l’attenzione non è più sull’esecuzione. Le competenze richieste stanno passando dalla capacità dei lavoratori di svolgere determinati compiti a una maggiore capacità di pensiero strategico. “La conoscenza è ora in qualche modo gratuita. Ora è necessario che il pensiero entri davvero in gioco”. Beasley ha aggiunto che si tratta di un problema molto diverso da risolvere per le organizzazioni e le università. “Dobbiamo iniziare a pensare in modo strategico. Come possiamo creare pensatori strategici, pensatori critici?”
Questa consapevolezza ha portato a una profonda preoccupazione tra i leader accademici e aziendali riguardo alle basi intellettuali della futura forza lavoro. Alla domanda di Fortune se fosse preoccupato per un “divario di pensiero”, Beasley ha risposto: “Sì. Come professore universitario, sì, lo sono”.
Il vuoto di competenze: l’AI sostituisce il percorso verso il pensiero critico
Il problema ha a che fare con la significativa minaccia che l’intelligenza artificiale rappresenta per il meccanismo fondamentale con cui le aziende coltivano le competenze. Tradizionalmente, in settori professionali come la finanza o il diritto, i nuovi assunti sviluppavano una profonda conoscenza del settore svolgendo compiti ripetitivi e basilari, il “lavoro di routine”, che ora l’AI sta automatizzando.
Per combattere questo problema strutturale, Maxwell ha sostenuto che le organizzazioni dovranno, in qualche modo, cambiare radicalmente il modo in cui operano e gestiscono il capitale umano.
La sfida operativa immediata, ha affermato, è che “le funzioni e le organizzazioni delle risorse umane dovranno riprogettare i posti di lavoro. Questo non è necessariamente un punto di forza della maggior parte delle funzioni“. Ciò sarà fondamentale per colmare le fila di quei nuovi professionisti all’inizio della carriera i cui compiti tradizionali sono stati maggiormente influenzati. Maxwell ha sottolineato la necessità di guardare avanti per evitare una futura stagnazione: ”Qual è l’impatto a due o tre anni di distanza se nella vostra organizzazione non avete professionisti all’inizio della carriera?
La priorità immediata in termini di talenti è migliorare le competenze della forza lavoro esistente per gestire l’intelligenza artificiale e acquisire conoscenze specialistiche. Ha affermato che l’attuale focus organizzativo è su “come migliorare o preparare la nostra forza lavoro per trarre vantaggio da questa iniziativa di AI”, in parte perché ci si è resi conto che assumere personale esterno per queste competenze di nicchia può essere molto costoso.
Ha affermato che i responsabili delle risorse umane devono diventare operativamente efficienti nel capire quali competenze sono presenti nella propria organizzazione, quali competenze sono necessarie e come sviluppare le competenze necessarie per andare avanti.
Il risultato è un vuoto incombente nella struttura gestionale. Julia Coronado, presidente e fondatrice di MacroPolicy Perspectives e membro del consiglio di amministrazione di Robert Half, ha sintetizzato il dilemma di sviluppo che le organizzazioni devono affrontare: “Se l’AI sta in qualche modo sostituendo le posizioni tipiche di livello base e ho bisogno di persone di livello intermedio, come posso preparare il futuro livello intermedio se non fornisco loro quella capacità alla base?” Ciò crea una sfida difficile per mantenere il controllo di qualità e la supervisione in futuro, poiché è ancora necessaria la competenza per verificare i risultati e gestire e ottimizzare gli strumenti di intelligenza artificiale.
Beasley ha riassunto la portata di questa sfida organizzativa ponendo altre domande ipotetiche: “Come posso ottenere quel nuovo dipendente di livello intermedio tra tre anni? Come si fa a portare quel laureato a quel livello intermedio? Quel percorso è tutt’altro che chiaro per molti settori”.
Resilienza tra rischi interconnessi
Nonostante la complessità della sfida dei talenti e altri venti contrari, tra cui i rischi informatici (il principale rischio globale a breve termine) e i rischi di terze parti (il secondo), i dirigenti hanno affermato di preferire “un’azione sicura” alla paura.
Sameer Ansari, Global CISO Solutions Leader, Protiviti, ha affermato che questi rischi sono intrecciati. “Stiamo assistendo a maggiori rischi operativi inerenti all’AI, al bias dell’intelligenza artificiale, al degrado dei modelli, a questioni relative alla sicurezza e alla mancanza di risorse che comprendano effettivamente come trarre vantaggio dall’AI”.
In altre parole, i rischi informatici sono già di per sé sufficientemente gravi, ma potrebbero essere amplificati dagli strumenti di AI. In linea con quanto affermato da Ansari, OpenAI ha rivelato il 10 dicembre, quasi in contemporanea con il sondaggio di Protiviti, che le capacità informatiche dei suoi modelli di frontiera stavano accelerando rapidamente e rappresentavano un rischio elevato.
Coronado ha affermato di vedere le aziende dimostrare resilienza, rendendosi conto che la volatilità economica non è più un motivo per “non agire”. Per molti versi, le cose non sono andate così male come si temeva, ha affermato. Tornando allo scorso anno, ha detto, c’erano “shock politici ovunque. Le aziende si chiedevano: ‘Cosa succederà adesso?’. C’era solo un’enorme incertezza”.
Ha aggiunto che lo scorso dicembre i dirigenti riflettevano sul fatto di essere appena usciti da un altro periodo di enorme incertezza causato dalla pandemia. L’incertezza è semplicemente diventata “uno stile di vita” che le aziende devono affrontare, ha affermato, e “per molti versi, quest’anno non è stato così negativo come previsto”.
Sebbene l’economia sia il quinto rischio a breve termine più elevato, Beasley ha affermato che il pericolo maggiore è semplicemente “non fare nulla”.
“Il rischio maggiore che le organizzazioni devono affrontare è proprio quello di rimanere stagnanti”, ha affermato.
Il predominio dei rischi informatici e di terze parti sottolinea il pericolo crescente di un’adozione rapida e incontrollata dell’IA. Beasley ha evidenziato la natura esponenziale di questa vulnerabilità quando i sistemi sono interconnessi: “Non so come quella terza parte stia utilizzando l’intelligenza artificiale. Quindi diventa rapidamente una preoccupazione esponenziale”.
In una prospettiva a lungo termine, la concorrenza e le dinamiche dei clienti sono la preoccupazione principale, seguite dalla sicurezza/privacy e dall’implementazione dell’AI. Notando il calo dell’immigrazione e dei tassi di natalità, Coronado ha sottolineato che, a livello globale, la crescita dipende ora esclusivamente dall’ingegno umano: “Tutta la crescita sarà guidata dal vantaggio competitivo, dalla quota di mercato, dall’innovazione. Questo è l’unico motore di crescita ora”. Ciò rende il divario nel pensiero critico, ovvero la capacità di innovare strategicamente, l’ostacolo più formidabile. Ma quanto sono capaci le persone di pensare veramente in modo critico, ogni giorno sul lavoro?
Il percorso da seguire richiede una strategia deliberata e una progettazione incentrata sull’uomo. Coronado consiglia che, in un contesto di sconvolgimenti tecnologici e incertezza, i leader devono “sapere chi sono. Conoscere i propri valori. Chi sono come azienda?” Stabilire e mantenere questa identità e concentrarsi sul cliente è “fondamentale in questo contesto”.
Maxwell è stato diretto nel suo messaggio ai leader: “Non è possibile risolvere i problemi di talento di oggi con il talento di ieri”. Nuove soluzioni, come la riprogettazione proattiva del lavoro e sofisticati programmi di aggiornamento professionale, sono imprescindibili.
Kim Bozzella, Global CIO Solutions and Technology Consulting Leader, Protiviti, ha espresso una nota di ottimismo quando ha affermato che alcune organizzazioni stanno ottenendo risultati sorprendenti con l’intelligenza artificiale. “Stanno scoprendo che le generazioni più giovani sono probabilmente più agili con l’AI”.
Maxwell è d’accordo, affermando che parte della formazione consiste nell’addestrare e migliorare le competenze delle generazioni più giovani e creare maggiore coesione nelle organizzazioni, senza necessariamente creare un divario generazionale.
Tuttavia, in risposta a un’altra domanda di Fortune durante il pranzo, Maxwell è stato schietto riguardo a questo momento di transizione, rispetto a tutto ciò che ha visto durante decenni di consulenza di alto livello.
Il divario di competenze tra i talenti e l’intelligenza artificiale è “più diffuso ora che mai”, ha affermato, sottolineando che in passato la carenza di competenze non era “a questo livello macro”. Le precedenti rivoluzioni tecnologiche hanno sicuramente messo in luce il divario di competenze, ma “non si sono estese a tutte le parti dell’azienda, mentre ora si stanno estendendo a ogni parte dell’azienda”.
L’articolo originale è stato pubblicato su Fortune.com
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