Il cambiamento è una sfida. Da qualche anno ormai tutte le maggiori testate tracciano un trend in evoluzione nelle medie e grandi imprese: la crescita passa per il ricambio manageriale e l’inserimento di risorse esterne nella governance aziendale. Le medie aziende (con una matrice fortemente familiare) hanno necessità di avere un approccio professionale che esuli dalle dinamiche della famiglia. Lo scopo di questa analisi non è discutere della validità di un modello familiare nella gestione della governance aziendale, tuttavia è un dato di fatto che le sfide che si presentano alle medie aziende sono molteplici. Consideriamo la gestione ordinaria allargata (a seguito di una crescita repentina di ordinativi per esempio), gestione di mercati esteri e internazionalizzazione, operazioni straordinarie come la quotazione in borsa (l’Aim sta crescendo molto negli ultimi anni,) oppure M&A. Sono tutti scenari dove una risorsa esterna, magari con alle spalle diversi anni di operatività, è necessaria. Tuttavia vi sono sfide interne che un’azienda a gestione familiare deve affrontare e valutare con attenzione nell’acquisizione di risorse, con ruoli apicali, esterne. La crescita di figure esterne apicali, nelle imprese medio grandi, è confermata anche da Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).
Il tema professionisti esterni è un elemento che ha un peso sulle scelte economiche. Non è un segreto che una figura C level, con 15-20 anni di esperienza “sul campo” e una relativa rete di contatti e rapporti di fiducia (costituita con investitori istituzionali, gruppi finanziari e governativi), sia un investimento economicamente impegnativo. Nasce così l’esigenza di una soluzione ibrida, on demand, specifica per un progetto. “Il problema che devono affrontare le medie e grandi aziende è il saper bilanciare correttamente la necessità di risorse umane altamente qualificate con la disponibilità economica”, spiega Andrea Pietrini, Ceo di Yourgroup, la prima realtà in Italia che si occupa di Fractional Executive. Nata solo 5 anni fa oggi conta circa 200 associati e continua a crescere, con una forte presenza nel tessuto manifatturiero.
“Consideriamo il ruolo del Chief Financial Officer (CFO), figura fondamentale all’interno di un’azienda, il braccio destro del CEO e, a volte, della proprietà. Un ruolo che implica la gestione dei flussi di cassa, le relazioni con le banche, la pianificazione industriale (da cui può dipendere la pianificazione di acquisto di macchinari, assunzione di nuove risorse umane etc.)”, continua, evidenziando che “un CFO esperto e strutturato costa, ma soprattutto in aziende medie, potrebbe non essere necessario con presenza quotidiana. La sua presenza in azienda può essere ottimizzata, e invece di averlo (e pagarlo) sempre, si può valorizzare la sua presenza in modo frazionale”.
Un ragionamento simile si può applicare per il direttore delle risorse umane. Immaginiamo una media azienda manifatturiera di 100/150 dipendenti. Un numero di risorse che richiede una gestione strutturata. Se consideriamo (oltre alle buste paga) il welfare aziendale (che sempre di più dimostra gradi opportunità ma richiede competenze specifiche) oppure la valutazione e l’implementazione di corsi di formazione (nell’era del 4.0 la formazione è vitale per restare competitivi), si comprende come una risorsa esterna, addestrata da anni di attività in grandi gruppi con dinamiche complesse e veloci, possa essere fondamentale. Tuttavia, anche in questo, caso resta da domandarsi se un HR con elevate competenze sia necessario sempre, oppure si possa frazionare la sua presenza. Un’ultima menzione si deve a quello che, sempre più spesso, viene definito Chief Digital Officer (CDO) oppure Digital Transformation Officer. Anche in questo caso, una risorsa nativa digitale con un’esperienza concentrata in pochi anni ma intensa. Parliamo di una figura molto ricercata (le cui quotazioni sul mercato sono alte se parliamo di persone capaci). Per affrontare queste sfide, la soluzione dei FractionalExecutive è la più efficace, sul medio periodo (in attesa che si decida di definire un organigramma aggiornato, per esempio, che richieda una figura fissa).
È bene comprendere cosa è un fractional executive: è un manager che fraziona il suo tempo lavorativo e lo distribuisce ad una o più società, per un certo numero di scopi definiti. In genere, l’esecutivo ha più clienti, quindi lui/lei si sposta da unazienda all’altra e struttura la sua agenda mensile in base a presenze mirate verticali (una giornata intera) oppure orizzontali (tutte le mattine). “Ho osservato una crescente volontà, tra molti C-level, di volersi affrancare da una singola azienda. Le ragioni, a mio avviso, sono principalmente due: la monotonia di lavorare in maniera classica in azienda e il desiderio di gestire il proprio tempo creando un miglior equilibrio tra lavoro e vita personale (il famoso work-life balance). Si parla di manager tra i 45 e i 55 anni, che hanno fatto un percorso di carriera importante, all’interno di grandi multinazionali, oppure in agenzie di management consulting. Spesso occupavano ruoli di partner; per questo motivo sono anche alla ricerca di nuovi stimoli professionali. I nostri executive sono persone che hanno in media 15-20 anni di esperienza sul campo. Mentre, se parliamo delle classiche management consulting, molto spesso, i consulenti inviati in azienda (da una management consulting), sono giovani, con qualche anno di esperienza. Noi invece proponiamo seniority operativa: partiamo dalla fase di analisi, continuiamo con l’operatività. Ogni singolo passaggio è svolto da manager esperti, che hanno vissuto a fondo il mondo aziendale e ne conoscono molto bene le dinamiche reali”, continua Pietrini.
La descrizione appare, di primo acchito, non dissimile da quella del temporary management. “Sono due figure spesso viste come la medesima soluzione, in realtà hanno elementi di differenza. L’attività del temporary manager è molto vicina a quella del manager a tempo indeterminato in termini di ruolo e di tempo di permanenza in azienda che di solito è una sola. Lo distingue spesso l’essere legato ad un progetto specifico per sua natura a termine in una singola azienda. Il fractional executive invece è una persona che spesso ha scelto volontariamente di uscire dall’azienda per offrire i sui servizi a più di una azienda in ottica di advisory operativo”, conclude.
Con le continue necessita di “valorizzare” le risorse esistenti, mantenere i trimestri, e confrontarsi con sfide sempre più complesse, la soluzione dei fractional executive appare come l’approccio più efficiente che permette di avere un equilibrio tra necessità immediata di esperienza e competenza e budget mirati.
