In autunno è uscito un ‘allarme’ che ha interessato tutto il mondo aziendale italiano. Il titolo del Corriere della Sera già diceva tutto: “I manager? Non si trovano: l’87% degli imprenditori si lamenta delle difficoltà a reperirli”. È proprio così? Vediamo.
Un dato di fatto da cui partire: la stragrande maggioranza delle Pmi italiane sono a governance familiare per, almeno, il 51%. Detto in parole povere, la famiglia che ha creato l’azienda continua a gestirla, sia in ambito operativo sia strategico. Questo chiarimento è importante: su di esso s’innestano processi strategici, operativi e di bugdet. Queste dinamiche spesso sono ‘inquinate’ da un approccio poco familiare alla gestione efficiente di un’azienda e molto con la psicologia (familiare) spicciola. A mio avviso sono due i temi in discussione qui: il fattore psicologico-generazionale e quello economico. Ognuno dei due temi raccoglie tutta una serie di relazioni e interazioni umane, burocratiche, organizzative.
Psicologia dell’imprenditore e della pmi.
Non è un segreto che l’imprenditore (o l’imprenditrice) consideri se stesso/a come l’individuo Alpha-Prime della azienda. Come detto sopra la stragrande maggioranza delle Pmi (se non tutte) sono gestite dall’imprenditore e la sua famiglia. In verità, anche diverse grandi aziende sono gestite da una governance familiare, basta scorrere l’elenco degli associati di Aidaf, qui.
“Il tema della managerializzazione sopratutto nelle pmi ha due limiti: generazionale ed economico”, conferma Alvise Biffi, presidente della Piccola Industria di Confindustria Lombardia. Nelle imprese, spiega, “ci deve essere una reale intenzione da parte dell’imprenditore di passare una serie di deleghe decisionali al manager, cosa che nelle pmi avviene di rado perché l’imprenditore continua ad avere l’ultima parola su tutto. E questo accentramento delle deleghe mal si coniuga con l’indipendenza del manager”.
Il tema governance familiare viene confermato anche da Francesco Perrini, docente di Finanza strategica all’Università Bocconi di Milano e presidente di Brera Financial Advisory, che assiste le imprese nei processi di M&A. “Oltre l’80% delle Pmi ha una governance a maggioranza familiare totale (niente manager esterni che possono decidere, nds). Esiste poi un 50% dove la governance è totalmente familiare o superiore al 50%. Questo scenario implica un livello di conflittualità familiare tra i membri del board che, spesso, non deriva da temi legati all’impresa e alla sua gestione. A tali scontri e visioni divergenti si lega, ovviamente, una serie di approcci che mal si allineano con l’integrazione di management esterno. Mi riferisco, per esempio, al concetto di azienda chiusa, che non paga bonus, che non è managerializzata a nessun livello o dove la meritocrazia viene meno. A questo si aggiungono altri temi di analisi. Penso, per esempio, alla capacità di una Pmi di comprendere su quali temi deve essere integrata una risorsa esterna di stampo manageriale: di qui, la difficoltà nel definire un budget relativo da dedicare e le spese accessorie. Oggi managerializzazione e crescita esterna non sono più un’opzione se si vuol sopravvivere”.
Comincia ad emergere uno dei principali vulnus delle famose imprese italiane, di cui fa menzione il Corriere della Sera nella sua analisi. Un vulnus storico che con la globalizzazione (crescente, decrescente decidete voi) può solo peggiorare. Pensiamo a quello che aspetta una pmi in futuro (anzi direi già nel presente): sviluppo estero, innovazione, nuovi processi di produzione, relazione tese con le banche, gestione degli Utp o Npl etc. Se da un lato abbiamo una governance aziendale spesso complessa, dall’altra dobbiamo considerare come si raffronta il manager che proviene da una grande azienda. Continua Perrini: “Il manager uscente dalla grande azienda ha un’impostazione lavorativa definita. Ha lavorato per un paio di decenni in un’azienda strutturata, dove il processo di pianificazione & controllo è stato sempre promosso come metodo di lavoro. Una volta che entra in una Pmi avrà un impatto sfidante, quanto meno all’inizio. Le Pmi italiane sono destrutturate, non pianificano, non hanno strumenti decisionali sofisticati”.
Se la visione generale è chiara, è bene tuttavia un’ultima riflessione sulle imprese manifatturiere. Più di tutte, queste realtà sono alla disperata ricerca di ‘punti di vista esterni’. L’innovation manager è un esempio recente, ma tutti i settori richiedono un’ampia visione: da quello finanziario (di solito identificato nel ruolo di Cfo) ai processi produttivi. Siamo in un momento della vita del nostro Paese in cui, se parliamo di manifattura, un’azienda può prosperare o fallire solo per un’errata pianificazione di magazzino o di un debito bancario (dagli Utp agli Npl).
“Il nostro contesto economico-produttivo è costituito al 97% circa da aziende con meno di 15 dipendenti”, evidenzia Bruno Villani presidente di Aldai– Federmanager. “La presenza di governance familiari è molto forte anche nel settore manifatturiero. Solo il 30% delle imprese a governance familiare riesce a superare il passaggio generazionale (una delle maggiori cause di fallimento, in Italia Nds). Sicuramente, nel manufatturiero noto una grande necessità, per l’imprenditore, di una vision a 360°. Spesso la famiglia è focalizzata su aspetti operativi e anche per questo a volte è comprensibilmente meno attenta, anche per mancanza di tempo, a cogliere una visione globale più strategica. Penso, ad esempio, a quei passaggi di eventi, opportunità di mercato o tecnologie, che invece un manager ha naturale abitudine a tenere sott’occhio. C’è infatti differenza tra la figura dell’imprenditore e quella del manager: il primo deve intraprendere, il secondo deve decidere e agire per raggiungere gli obiettivi condivisi. Sono fermamente convinto che il binomio imprenditore e manager rappresenti un fattore chiave per il successo dell’impresa, così come per cavalcare industria 4.0: è allora necessario creare una nuova cultura d’impresa basata sulla managerialità. È un lavoro su due fronti: l’impresa per crescere va managerializzata e i manager devono aggiornare le proprie competenze per consentire all’impresa di fare il salto di qualità”.
Soldi per i manager ne abbiamo?
Chiariamoci, tirar fuori soldi non piace a nessuno. In ogni trattativa, tuttavia, c’è sempre un momento in cui si arriva a discutere del vil denaro. Resta però valida, in questo ambito, la frase di Sun Tzu (famoso manager militare cinese) che dice: “una battaglia è vinta prima di essere combattuta”. Applicato al mondo del lavoro si potrebbe tradurre più correttamente come “se ci scontriamo sulla paga non arriviamo da nessuna parte”.
Nel gergo dei sales men esiste un adagio piuttosto grezzo ma efficace: “Change the price change the packet”.
Se un Cfo esce da una multinazionale dove aveva un Ral di (poniamo) 300.000 euro più benefit e si aspetta, per la stessa attività in una Pmi, di avere la stessa remunerazione è un problema serio. Del resto se l’imprenditore pensa di poter avere a tempo indeterminato (straordinari inclusi) un Cfo per 60.000 di Ral è chiaro che non si andrà da nessuna parte.
Torna sul tema Biffi: “il secondo aspetto da considerare quando si parla di Pmi è la sostenibilità economica, soprattutto della figura manageriale, intesa non solo come stipendio ma come budget messo a disposizione del manager per gli investimenti necessari a fargli esercitare con successo la sua delega. Su questo punto, ad esempio, sono molto interessanti le nuove pratiche di Fractional Management in cui il manager non è dedicato ad una sola azienda ma lavora con più piccole aziende non in competizione tra di loro”.
Sul tema soldi e trattativa arriva anche Perrini che spiega: “è semplice comprendere che una trattativa esclusivamente economica tra il manager e la Pmi sia destinata a fallire. La posizione solamente economica, stante un contratto a tempo indeterminato, è sinonimo di una rigidità che né le Pmi né il manager possono affrontare con successo. È importante inserire una variabile nuova che possa ribilanciare i rapporti. È emerso negli ultimi anni il tema dei manager Fractional, dove la figura manageriale esterna entra nell’azienda con un rapporto costi-tempo modulare. Un approccio a mio avviso che può essere una soluzione ideale per numerose pmi. C’è da ammettere, tuttavia, che non tutti i manager delle grandi aziende possono diventare fractional. Dal lato imprenditore, è importante comprendere che una risorsa altamente specializzata, con alle spalle una rete di contatti di valore nel mondo della finanza (se parliamo di un Cfo, nds) ha un prezzo che non può essere ridotto al mero aspetto economico”, conclude Perrini.
Sul tema fractional, interviene anche Andrea Pietrini , chairman di YourGroup, “E’ indubbio che il Corriere della sera abbia sollevato un tema caldo. Un tema che, se affrontato in modo organico, potrebbe essere la soluzione di due criticità del sistema italiano: i senior manager uscenti dalle grandi aziende e le pmi in disperata ricerca di personale altamente qualificato per progetti specifici. L’approccio fractional sulle aziende familiari sino ad oggi è stato una soluzione vincente. Rifletto, per esempio, sul mondo del passaggio generazionale: uno degli eventi che può seriamente compromettere la stabilità di un’azienda e il suo futuro. Sicuramente la soluzione fractional, se applicata in ambito di discussione di budget, può offrire un tavolo di trattativa asimmetrico per le Pmi e i manager senior. Negli ultimi anni molti manager stanno abbandonando le grandi aziende dopo decenni di duro lavoro. Molti auspicano di costruire un miglior rapporto tra vita lavorativa e vita personale. Una soluzione che permetta loro di offrire l’esperienza raggiunta senza dover accettare contratti capestro dove la mole di lavoro a tempo sia l’unica soluzione di trattativa è vincente. Penso, per esempio, alle soluzioni su mandato o su obbiettivo. Dove il manager può modulare la sua attività in azienda, mentre l’imprenditore può avere un costo/performance coerente per le sue dimensioni. La premessa doverosa, tuttavia, è che entrambi (imprenditore e manager nds) possano trovare un punto comune. Una posizione dove la discussione economica, seppur importante, non sia la prima voce del dibattito, ma solo una naturale conseguenza di un accordo raggiunto sulla base delle rispettive competenze, connotato da un approccio di umiltà, collaborazione e non di scontro”, conclude Pietrini.
Sul tema economico e soluzione Fractional si esprime anche Villani. “Che le Pmi comprendano che devono trovare una soluzione economica valida per entrambi (il manager e la Pmi, nds) è risaputo. Penso, per esempio, alla figura dell’innovation manager, al cui elenco del Mise, stante i nostri dati, si sono già approcciate oltre 1000 pmi. Questo anche e soprattutto grazie a Federmanager che ha istituito un percorso di certificazione delle competenze manageriali per 5 differenti figure, di cui una è appunto l’innovation manager, che riteniamo strategiche per la competitività delle imprese. Senza manager e senza una nuova cultura d’impresa è difficile far crescere l’economia. E oggi abbiamo bisogno di esperti per gestire l’innovazione, come più volte ribadito dalla nostra Federazione che è in prima linea su questo tema”. Tornando alla soluzione fractional, Villani vuole ribadire come sia “un approccio molto nuovo che può essere adatto ai senior manager. Il mondo del lavoro oggi è cambiato. Il percorso manageriale mono-aziendale ‘from womb to tomb’ (dalla culla alla tomba, modo di dire corporativo Americano, nds), è molto raro, quasi inesistente ormai. Un approccio solo economico, dove Pmi e senior manager lottano per ogni euro è, a mio avviso, una perdita comune. Una soluzione win-win è immaginabile se i due attori inseriscono nella trattativa anche un approccio su altre variabili, come obbiettivi, tempo speso in sede, tempo speso in remote. Il digitale ha portato innovazione che permette a molti senior manager, i cui ruoli in azienda non necessitano una presenza continua, di gestire tempo e presenza in modo flessibile. A questa flessibilità si allinea una definizione di trattamento economico basato su risultati non su tempo-presenza. Di qui l’approccio fractional può rappresentare, tra gli altri, una valida soluzione per Pmi e manager senior: si va a scardinare il classico, vecchio, approccio tempo-lavoro-presenza a favore di una soluzione lavorativa per obbiettivi. Aggiungo infine, e tengo a sottolinearlo, come sia necessaria una grande umiltà da parte di tutti gli attori coinvolti, oltre ad una grande capacità di ascolto e di confronto. Il manager che si approccia da una grande azienda ad una PMI deve per primo dimostrare quello che vale, deve comprendere il contesto per calarvisi appieno. Quando parlo di umiltà intendo anche la necessità di combattere ogni forma di relativismo e personalismo”, conclude Villani.
Ora, premesso che riconosco grande autorevolezza ad una testata come il Corriere della Sera, ritengo che, a fronte della analisi di cui sopra, la famigerata emergenza, possa rientrare. È sicuramente un momento di criticità per le pmi e i senior manager delle grandi aziende. Tuttavia dobbiamo parlare di disponibilità, tra i manager e gli imprenditori, di indole dialettica e umile responsabilità.
Che le pmi debbano modificarsi, riplasmarsi per affrontare le sfide presenti e future, è un dato di fatto ineludibile. È tuttavia vitale che, nella loro crescita ed evoluzione, gli imprenditori comprendano che un certo tipo di mondo stile ‘dalle 9 di mattino alle 18.30’ è finito. Il management esterno, nel mondo delle Pmi, è la soluzione che può traghettare la spina dorsale dell’economia italiana verso il futuro. Quindi niente emergenze, serve solo buon senso e approccio flessibile per le sfide.
