L’Italia è in ginocchio, inutile addolcire la pillola. Non discuterò delle cifre di perdite economiche di aziende e singoli cittadini. Vorrei invece parlare di tutto quel fantastico mondo delle aziende residenti in Italia che, malgrado le limitazioni imposte dalla quarantena per il Covid19, operano per supportare l’attuale sforzo immane che l’intero sistema socio-sanitario ed ospedaliero sta facendo.
L’Italia è famosa per la moda: la qualità, l’abilità dei nostri designer, artigiani, sarti. Ovviamente ora è tutto fermo.
Il mio intento è dimostrare una semplice cosa: le aziende manifatturiere italiane hanno la flessibilità, la resilienza e la capacità di mutare, in pochissimo tempo, linee di produzione e modelli di gestione per allinearsi alle domande del mercato. In questo caso, ovviamente, non si tratta di domande di mercato ma di necessità emergenziale.
Ho quindi pensato di dialogare con due realtà, entrambe famose per i loro prodotti, che hanno dimensioni diverse. Ho scelto due realtà differenti tra loro proprio per dimostrare che ognuno, con mezzi, tempi e risorse proprie, nella moda può fare qualcosa, in questo momento. Di qui un dialogo per comprendere come sono passate da un’economia del benessere ad un economia di guerra.
Gli attori della resilienza
Una piccola realtà, Lisanza: un secolo di vita, nata dalla volontà di una signora di creare guanti di lana per i soldati sul fronte della Grande guerra (Carso). Producono maglieria intima di alta gamma. 50 dipendenti circa, radicata nel territorio varesino, circa 10 milioni di fatturato. Una ‘classica’ realtà tra le Pmi italiane. Quella silente massa di aziende che ora, schiacciate tra quarantena e ordini sospesi, la vedono brutta. Eppure hanno voluto fare qualcosa. “Tutte le nostre maestranze sono a casa: è una situazione che impatta psicologicamente tutti i dipendenti. Abbiamo deciso di fare qualcosa. Abbiamo valutato quale potesse essere il supporto che potevamo offrire”, spiega Marco Calleri Ceo di Lisanza.
Una realtà mondiale: Giorgio Armani Spa. Da un’intuizione creativa ad un colosso che, senza essere modesti nella descrizione, è uno dei principali ambasciatori di tutto ciò che è bello ed è riconosciuto come italiano nel mondo. Eppure anche questo gruppo ha dovuto fare i conti con lockdown, negozi chiusi, personale a casa. “Sin dall’inizio, quando ancora c’era la settimana della moda, abbiamo capito che le cose non stavano andando bene”, spiega Giorgio Armani fondatore di Giorgio Armani Spa. “Come prime iniziative abbiamo fermato l’evento sfilata, trasmettendo in diretta ma salvaguardando la salute dei nostri buyer, ospiti, riducendo il personale alla sfilata all’essenziale. Poi abbiamo fermato le produzioni italiane e all’estero, mandando a casa, pur se stipendiate, tutte le nostra maestranze. Ovviamente questo ha avuto uno shock sull’intera filiera dei nostri fornitori. I quali, tuttavia, a loro volta hanno compreso la gravità della situazione e si sono attivitate per seguire gli stessi standard di sicurezza che noi avevamo implementato”, conclude Giorgio Armani.
Come si trasforma una linea produttiva in tempi minimi.
All’apparenza un’azienda di moda che prima produce capi di abbigliamento e poi camici o mascherine non dovrebbe aver problemi nel passaggio. Il pensiero comune (comprensibile per chi non è addetto ai lavori) è piuttosto semplice e riassumibile come un “beh, tra fare abiti eleganti o camici, cosa cambia, sempre abbigliamento è”. Purtroppo la realtà è ben più complessa. Ogni manifattura ha degli standard di produzione, tempi, modalità operative costruite su misura per ogni linea di produzione. Chiunque sia un esperto di prodotto conosce bene le dinamiche che comporta cambiare una linea di produzione: i test di qualità, l’aggiornamento di software e hardware per la validazione dei prodotti a cui si aggiunge l’addestramento del personale. In ultima istanza, la necessità che i fornitori siano affidabili, in compliance con tutte le orme del lavoro e, non da meno, la loro flessibilità nel fornire prodotto adatto. Ora se questo sembra un processo che richiede mesi è perché lo è veramente. Ora immaginiamo di comprimere tutto questo processo in poco meno di una settimana.
Partiamo dal piccolo. “Il nostro know how è un altro. Quando ci siamo trovati a valutare un prodotto come le mascherine, abbiamo dovuto fare una formazione lampo”, spiega Marco Calleri. “Mi sono mosso io: ho comprato alcune mascherine chirurgiche, le abbiamo smontate, studiate e le abbiamo rifatte identiche. Le mascherine, fatte in cotone, due strati più un trattamento idrorepellente, ci sono sembrate la soluzione adatta che sposava la nostra competenza e le risorse dei nostri fornitori. Il mio personale si è dimostrato subito entusiasta, ovviamente abbiamo dovuto definire standard di sicurezza sanitaria, di qui la scelta di avere una quantità ridotta di personale e una produzione commisurata alla presenza di circa il 30% dei nostri dipendenti. Sono fatte con 2 tessuti di 100% cotone e trattati con una sostanza Idrorepellente. Sono il modello di mascherine chirurgiche, adatte a contatto meno intenso. Abbiamo chiesto ai nostri fornitori di procurarci un tessuto che permettesse respirabilità. Il prodotto finale è lavabile e utilizzabile sino a 15 volte. A regime contiamo di arrivare a produrre 1200, 1500 unità al giorno. I primi lotti sono già stati donati in un kit distribuito gratuitamente da un nostro fornitore a medici e personale sanitario dell’area varesina”, conclude Calleri di Lisanza.
Detto così sembra semplice, e veloce. Si potrebbe pensare “dopo tutto sono pochi, cosa ci voleva?”. Al netto del fatto che ci vuole tanto, se già è complesso per una realtà la cui catena di comando è piuttosto breve, il miracolo di tempi e modi lo si vede ancor di più quando arriviamo a una grande realtà strutturata. “Abbiamo differenti impianti che sono attivi sul territorio italiano”, spiega Renato Meneghello, direttore del Polo industriale Giorgio Armani. “Chiuse le linee di produzione, abbiamo ricevuto richiesta dalla Confindustria di Trento. La loro necessità era per mascherine e camici. Ci siamo mossi per capire che materiali dovevamo usare, tramite un nostro fornitore di Trento che faceva già Tessuto Non Tessuto (di seguito TnT). Il 23 marzo mattina ci siamo attivati per ricevere il materiale. In parallelo abbiamo recuperato e studiato alcuni modelli di un’azienda di Trento. Abbiamo riunito i nostri modellisti per comprendere come allineare le produzioni. La sera di lunedì 23 marzo abbiamo mandato i modelli alla ASL per comprendere se erano conformi. Ne abbiamo prodotti circa 50 e li abbiamo mandati a differenti Politecnici per la validazione. Ora siamo pronti dal 30 marzo per una produzione giornaliera di, circa, 1000 unità”, conclude Renato Meneghello.
Considerazioni tecniche
Questa storia si ‘vende’ bene come le belle imprese che fanno beneficienza. Tuttavia, questo caso storico dimostra qualcosa di ben differente. Entrambe le aziende hanno un pedigree e un’esperienza produttiva storica, eppure sono strutturate per linee ben definite. Sicuramente il vantaggio di operare nella moda, settore in cui ci sono necessità di produzione che possono mutare a seconda della domanda di mercato, ha aiutato ad avere un’impostazione mentale e operativa orientata al cambiamento. La resilienza di queste aziende, di dimensioni e organigramma differente, sono testimonianza di una intera filiera italiana che ha la capacità di rispondere ad una domanda immediata, che non si perde d’animo.
Resilienza italiana e post crisi
Non è chiaro quando l’emergenza sanitaria e la quarantena avranno termine. Quello che invece so per certo, ma spero di sbagliarmi, è che la crisi che ci aspetta una volta tornati al lavoro sarà massiccia. La maggioranza delle analisi disponibili parlano di un evento finanziario ed economico pari se non superiore al 2008. A questo si aggiunga una filiera del valore di fornitori e distribuzione che potrebbe avere anelli mancanti: aziende fallite, impossibilitate a riattivare la produzione per carenza di cassa, mancanza di pezzi di ricambio etc…
Uno scenario che richiederà sicuramente un livello di resilienza, adattamento, flessibilità mentale e operativa molto ampia.
I casi che ho voluto mappare, due tra tanti, sono significativi perché riescono a dimostrare, in modo chiaro e semplice, la abilità di differenti aziende (per dimensione, fatturato, organigramma e catena di comando) nell’affrontare l’inimmaginabile.
Una volta che tutto sarà finito ci sarà una nuova sfida ad attendere gli italiani. Sono certo che le aziende italiane abbiano quel giusto mix di abilità, competenza e flessibilità per affrontare la nuova sfida.
