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3 Agosto 2020

Due Ceo sono meglio di uno? 

Fortune

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Condividere la posizione al vertice può essere scomodo, ma i dati mostrano che il modello dei co-Ceo può funzionare. Articolo di Claire Zillman apparso sul numero di Fortune Italia di aprile 2020.

 

Nelle gerarchie delle imprese americane, non c’è nulla di ambiguo nella posizione di ‘Chief executive officer’. Chiunque abbia il titolo di Ceo, si trova in cima l’organigramma aziendale; d’altronde, non è il ‘chief’ per caso. Ma cosa succede se quel titolo – e i poteri che esso implica – viene condiviso? 

Si tratta dell’inusuale esperimento che diverse aziende hanno intrapreso negli ultimi mesi, dividendo il ruolo di Ceo tra due dirigenti. A settembre, la società madre di WeWork ha nominato due Ceo ad interim, Sebastian Gunningham e Artie Minson, per sostituire il founder della società e guru spirituale Adam Neumann, che si è dimesso quando il titano degli uffici condivisi ha posticipato la sua Ipo. Il duo è stato poi sostituito in febbraio da un solo Ceo, Sandeep Mathrani. Il gigante dei software Sap in ottobre ha nominato Jennifer Morgan e Christian Klein co-Ceo: è la terza volta che la società tedesca opta per un organigramma a due leader. E a gennaio, la startup delle valigie Away si è ritrovata  con due Ceo: l’ex amministratore delegato Steph Korey è tornata a dirigere l’azienda poche settimane dopo che le notizie di comportamenti tossici sul lavoro l’avevano spinta a dimettersi. Ora sta dividendo la posizione con Stuart Haselden, ex dirigente Lululemon che Away aveva inizialmente scelto come unico sostituto di Korey. Può funzionare questo tipo di condivisione del potere? Alcuni esperti di management sono scettici, ma i dati – per quanto limitati – suggeriscono che, in determinate circostanze, può funzionare.  

 

Fortune ha tenuto traccia dei co-Ceo nella Fortune 1.000 dal 1997, quando ce n’erano sei coppie. Da quel momento il conto è variato sporadicamente, salendo fino a 15 quando nel 2000 è stata lanciata la Fortune 500, e diminuendo fino a una coppia nel 2007 e nel 2008. Quando abbiamo controllato, nel 2019, il numero è risultato essere 13, con aziende come Salesforce (Marc Benioff e Keith Block), Nordstrom (Erik Nordstrom e Peter Nordstrom), e Markel (Thomas Gayner e Richard Whitt) che hanno adottato il modello a doppia guida. Ma a prescindere dalle sue variazioni, la cifra rappresenta comunque una piccola frazione dell’universo della Fortune 1.000. La professoressa di management dell’Università della Virginia Emma Zhao afferma che è per una buona ragione. Secondo le sue ricerche, la struttura con due Ceo “probabilmente non è una buona cosa” dice. Con il co-autore Lindred Greer dell’Università del Michigan, Zhao ha condotto studi su come i gruppi negoziano, e ha scoperto che “quando gli individui di potere lavorano con altri individui di potere, possono emergere dinamiche di potere distruttivo, che danneggiano le prestazioni del gruppo”. La paranoia si insinua mentre i pezzi grossi si preoccupano che il loro peso personale venga minacciato dai loro analoghi. Ciò può portare a “giochi di potere preventivi contro gli altri”. Le persone che lavorano ai vertici non sono abituate a “concordare ogni decisione” con qualcun altro, dice. “È difficile per loro stare in quel tipo di rapporto di fiducia”.  Certamente ci sono state alcune drammatiche rotture tra co-Ceo in passato, come quando Jon Corzine ha ceduto bruscamente il controllo di Goldman Sachs al suo analogo, Henry Paulson, in vista dell’Ipo della società del 1999, o della disordinata lotta di potere tra Sanford Weill e John Reed a Citigroup che ha comportato la partenza di Reed nel 2000. Il presidente di Martha Stewart Living Omnimedia ha detto che le “tensioni” erano la causa del divorzio tra i suoi co-Ceo nel 2008, meno di un anno dopo la loro nomina. E Publicis and Omnicom hanno abbandonato la fusione del 2014 che avrebbe creato l’azienda di pubblicità più grande del mondo in parte per i contrasti tra gli ego dei due Ceo.  

 

Le statistiche, inoltre, mostrano che la struttura a due Ceo è più volatile. La durata media di un unione tra due Ceo nella Fortune 1.000 è di 2,1 anni. La tenuta media dei Ceo nella Fortune 500 dello scorso anno, invece, è stata di 4,9 anni. Ma una metrica comune per valutare il mandato del Ceo è la performance del titolo rispetto al mercato, e quando Fortune ha esaminato il dato per i co-Ceo, il risultato è stato variegato. Il rendimento totale di media durante i 57 periodi di co-Ceo nella Fortune 1.000 dal 1997 è stato del 28%, mentre la media del rendimento totale per lo S&P 500 negli stessi periodi è stata del 14%. Naturalmente, date le dimensioni ridotte del campione, quello che può essere letto in questi dati è limitato.  

 

Ma Matteo Arena, professore di finanza alla Marquette University, ritiene che sia altrettanto fuorviante porre troppa enfasi sugli aneddoti una tantum delle faide dei co-Ceo. In effetti, la sua ricerca sulla gestione a due suggerisce che l’accordo “funziona abbastanza bene” per le aziende che lo scelgono. Lo studio di Arena del 2011 con due co-autori ha scoperto che il mercato reagisce positivamente alla nomina dei co-Ceo e che la loro presenza “ha un impatto positivo” sul valore di mercato di un’azienda.  

 

Funziona meglio per i business di famiglia, situazioni in cui i co-Ceo sono founder, o dopo le fusioni (quando un leader di ogni azienda diventa co-Ceo), e nei casi in cui è necessaria una gestione aggiuntiva, dice Arena. Magari il Ceo in carica ha delle ‘idee fantastiche’ ma ha altre debolezze, dice, citando proprio il caso di Away. In quella situazione, il Ceo potrebbe “avere un analogo con cui lavorare, piuttosto che solo un consiglio di amministrazione che incontra poche volte l’anno”. Zhao aggiunge che il modello di co-Ceo è un modo per un’azienda di mostrare che sta mettendo in atto più controlli, che è il motivo per cui questo organigramma può emergere in seguito a una crisi aziendale. Nonostante i risultati ottimistici della sua ricerca, Arena riconosce che il modello di co-Ceo “potrebbe non funzionare per tutte le aziende e nemmeno per la maggior parte delle aziende”. La struttura condivisa si presenta ancora come una grande sfida in quanto “devi avere dei Ceo capaci di accettare l’accordo”, afferma. E anche quando ci sono vantaggi evidenti, è difficile convincere un leader esperto a condividere il potere.  

 

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