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Nuovo piano strategico per Bertazzoni, punta a crescere del 30% in tre anni

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(Luxuryandfinance.it) – Innovazione di prodotto, digitalizzazione, assunzione di nuove figure specializzate e un ulteriore sviluppo nei mercati internazionali. Questi i cardini del piano strategico triennale che Bertazzoni, specializzata nella produzione di elettrodomestici per la cucina da oltre 135 anni, ha varato, dopo avere chiuso il 2020 con un giro d’affari di 85 milioni di euro. Un’azienda familiare, con il capitale interamente in mano ai fratelli Paolo ed Elisabetta Bertazzoni, che mette ora sul tavolo 15 milioni di euro per proseguire nella sua crescita. “Nei momenti più bui della pandemia nessuno si aspettava un rimbalzo così veloce e importante qual è quello che è avvenuto nel nostro settore”, spiega a Luxury&Finance l’amministratore delegato Paolo Bertazzoni. “Negli ultimi anni avevamo messo in campo iniziative e investimenti che nella fase più acuta della crisi sanitaria abbiamo sospeso. In realtà il mondo esterno, che veniva rinchiuso dentro alle mura di casa, ha reagito pensando di migliorare l’ambiente in cui, per la prima volta, si trovava davvero a vivere”. E il secondo semestre è stato decisamente positivo. “Nel 2021 prevediamo l’introduzione nei mercati europei di oltre 140 nuovi prodotti cottura con contenuti innovativi per tecnologia e design e triplicheremo l’offerta del freddo con prodotti di alta gamma” sottolinea il Ceo, che rappresenta la quinta generazione Bertazzoni.

Su cosa avete puntato?

Sul prodotto, certamente, ma veniamo anche da un percorso di riposizionamento del marchio che ci ha fortemente supportato. Ora siamo in un mercato premium e luxury che ci consente di raggiungere i consumatori che hanno sofferto meno la pandemia e che continuano ad avere una capacità di spesa importante, mostrando un’attenzione forte al sistema casa. La nostra non è una crescita che deriva da promozioni o dall’allargamento orizzontale dell’azienda su nuovi mercati, ma sull’avere deciso di puntare in maniera decisa sul nostro segmento di riferimento.

Quando è iniziato il riposizionamento del brand e con che tipo di investimento?

Il riposizionamento è un percorso molto lungo. Nel nostro caso è iniziato nel 2005, dunque tanti anni fa. È un percorso che abbiamo perseguito con coerenza e investendo ogni anno. Non si tratta di investimenti enormi, ma è un tema di riorientamento delle scelte di prodotto, delle strategie comunicative, delle scelte commerciali. A volte, con una buona dose di coraggio, devi dire ‘no’ a certe opportunità perché sarebbero contrarie alla direzione in cui vuoi andare. Quindi è capitato di dovere operare scelte difficili. E poi, il nostro è un settore lento per definizione. Non vendiamo prodotti da scaffale, ma oggetti che si comperano ogni 10-15 anni, a volte anche 20. Cambiare cucina richiede una pianificazione importante da parte dell’utente che deve allestire un vero e proprio cantiere.

Che aiuto hanno dato gli incentivi fiscali varati dal governo, da quelli passati ai più recenti legati al Superbonus 100%?

Hanno innescato un’attenzione al futuro, a quello che potrebbe essere il rilancio del sistema produttivo italiano. In particolare, abbiamo avuto un riscontro veloce da parte di Simest, ramo di Cassa Depositi e Prestiti che opera a diretto contatto con le aziende. È una cosa dello Stato che funziona, sono stati veloci. Hanno creato cluster di investimento con sostegni molto chiari. È stata attivata una procedura abbastanza veloce e noi abbiamo concorso per ottenere finanziamenti agevolati per sostenere iniziative di sviluppo. Ora ci troviamo in una fase di delibera, stanno controllando quanto abbiamo dichiarato. Ma spero che verrà aiutato tutto il sistema produttivo e manifatturiero italiano. Ne abbiamo bisogno, il nostro è un settore che genera una ricchezza molto solida. Non solo per i salari che paga, ma anche per l’indotto, per i servizi che ruotano attorno a noi. È un obiettivo su cui si deve puntare, anche perché è proprio lì che si gioca la competizione tra gli Stati.

Avete varato un piano di investimento da 15 milioni in innovazione, digitalizzazione e figure specializzate.

È un piano a medio termine che, indipendentemente dalla pandemia, faceva parte di un nostro percorso gestionale. Nel corso dell’estate abbiamo lavorato proprio su un disegno dell’azienda a tre anni, accorciando dai cinque che pensavamo inizialmente, forse sull’effetto emotivo della pandemia. Abbiamo voluto fare qualcosa che fosse veramente concreto e realizzabile. Il tutto autofinanziato perché l’azienda genera abbastanza risorse nel corso dell’anno per sostenere questo tipo di investimenti. È chiaro che poi questo va a penalizzare la remunerazione del capitale. Ma siamo una realtà familiare e il nostro interesse è fare crescere l’azienda. Il tutto con un ritmo di finanziamento e messa a terra che equivale alla generazione di cash flow nel corso dei tre anni.

Avete dichiarato come obiettivo un deciso aumento di fatturato. Quale è il target ed entro quale arco temporale?

Il piano di crescita si struttura su otto direttrici, che sono le più allineate allo stato attuale e ai desiderata che vogliamo raggiungere nei prossimi tre anni. Sicuramente lavoreremo sulla proposta di prodotto, sui mercati, sulla fabbrica (la nostra è di dimensioni importanti), sul consumatore finale riorientando su di lui il nostro focus. Sosterremo tutto questo con un deciso miglioramento di tutti i sistemi e i processi per operare un cambio culturale che possa sostenere queste iniziative. Altra direttrice di crescita l’attenzione al green: questo impulso fondamentale che sicuramente viene dalla Comunità europea e ora anche dalla nuova amministrazione americana. Puntiamo a un aumento del 30% del fatturato, dunque 10% all’anno. Nel 2020 è stato di quasi 84 milioni di euro.

Siete riusciti a mantenere il livello occupazionale?

Quando siamo stati costretti a chiudere per il lockdown, abbiamo messo in cassa integrazione i dipendenti, ma riaprendo abbiamo assunto nuove persone. Al 2023 ci sarà l’inserimento di figure con competenze che attualmente non abbiamo all’interno. Oggi siamo circa 300 persone, tra la sede di Guastalla e il resto del mondo (5 le filiali commerciali). Guastalla è il cuore della proposta e della produzione. Le filiali sono in Svezia, Olanda, Inghilterra, Francia e Australia.

Tanta Europa, dunque, oltre ad Australia e Usa. E i mercati asiatici?

Usa e Asia sono i due mercati più grandi del mondo. Il primo rappresenta una grande fetta del nostro fatturato e la Cina no. Dunque, nel piano a medio termine, ci sarà una forte attenzione alla Cina con una decisa strategia di penetrazione. Chiaramente restando nel nostro posizionamento di mercato alto.

Che è comunque un segmento gigantesco se è vero che al 2050 il 50% dei consumi di lusso sarà domestico in Cina.

Il governo cinese è uno degli attori della globalizzazione, tanto che molte fabbriche occidentali si sono trasferite là impoverendo l’Europa, l’America e il ceto medio. Il riorientamento conseguente alla grande trattativa in corso tra Usa e Cina porterà all’incremento dei consumi interni cinesi. Tante tensioni si affievoliranno, i cinesi importeranno molto di più e qualche fabbrica in più lavorerà in Europa e in America. Un pendolo che porta verso una situazione più equilbrata.

La Borsa è una opzione?

Non si può mai dire mai negli affari come in politica. Facciamo parte di Elite di Borsa Italiana. Ci siamo voluti mettere alla prova in quel mondo. Dobbiamo prima di tutto finalizzare il nostro piano che ci porterà in una nuova dimensione. Poi vedremo. Insomma, la quotazione non è all’ordine del giorno, ma non è esclusa. Ci stiamo preparando.

Nel frattempo l’ex governatore della Bce Mario Draghi è il nuovo presidente del Consiglio.

Sono un inguaribile ottimista e spero che il tentativo di Draghi abbia le gambe per portarci fuori dalla crisi.

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