“Everywhere there can be a platform, there will be a platform”, così recitava il report del MIT “Platform Strategy Summit” del 2018, di fatto citando e parafrasando un’altra storica affermazione di qualche anno prima, quella di Robin Chase, fondatrice di uno servizi di car sharing di maggiore successo, Zipcar, che aveva già sentenziato che “everything that can became a platform will became a platform”. Entrambe queste dichiarazioni prendevano atto una sorta di ineluttabilità di quella che Choudary, Van Alstyne e Parker avevano già battezzato come la “platform revolution”, e Haydn Shaughnessy aveva definito come l’era delle plat-firm.
L’ultimo ranking di Interbrand, certifica il successo delle aziende-piattaforma che si consolida da quasi un decennio: con Apple saldalmente in testa, seguita da Amazon, Google e Microsoft., a poca distanza da Facebook. Ma le aziende piattaforma dominano anche tra i “big risers”, ovvero tra i brand globali che sono maggiormente cresciuti rispetto all’anno precedente: Amazon (+60%), Microsoft (+53), Spotify (+52%), Netflix (quarta con +41%).
Secondo sempre il MIT, uno dei motivi dell’ascesa delle plat-firm risiede nel fatto sarebbero quindici volte più remunerative (in termini di ROI) rispetto alle imprese tradizionali. Ma cosa dobbiamo veramente intendere con il termine azienda-piattaforma?
Se nei primi del novecento l’invenzione della catena di montaggio, espressione applicativa dei principi dell’organizzazione scientifica di Taylor, diede vita alla nascita del paradigma denominato come fordismo e all’ascesa di un mercato di beni di massa, allo stesso modo la piattaforma incarna un nuovo paradigma in cui il ruolo delle reti e dei mercati conversazionali di tipo digitale produce nuovi business che rispondono ad un domanda sempre più segmentata e volatile, orientati alla service dominant logic, ovvero in cui creazione di valore passa attraverso lo scambio e le relazioni tra i consumatori, che non sono più semplici acquirenti o clienti.
In questo scenario, la piattaforma è molto più di un semplice effetto dei processi di terziarizzazione, ma una nuova dimensione (tra la fisicità dell’offline e la virtualità dell’online) in cui la distinzione tra manifattura e servizi appare ampiamente superata dal modello product-as-a-service (PaaS): l’impresa si allontana dalla focalizzazione esclusiva sul prodotto, in cui il servizio è concepito come addizionalità accessoria, per abbracciare un modello di business in cui prodotto e servizio rappresentano un sistema integrato di cui, però, è la materialità e la dimensione costruttiva del primo ad assumere stavolta connotazione ancillare. La leader di questo modello è proprio Apple, azienda simbolo dell’innovazione digitale, che appare sempre meno interessata allo sviluppo del proprio prodotto “materiale” se non in funzione della costruzione di un vero e proprio eco-sistema di servizi fruibili attraverso di esso (Apple-pay, Apple TV, I –Tunes, App Store, ecc.).
Nell’organizzazione senza confini della piattaforma non ci troviamo all’interno di una struttura piramidale, come quella fordista, né semplicemente reticolare, come quella toyotista. Siamo difronte ad un modello eterarchico che ibrida mercato e gerarchia, cooptando, coordinando e attivando una pluralità eterogenea di attori (individuali o collettivi, umani e non umani, professionali e amatoriali), e che capitalizza relazioni, progetti e creatività sparse nella rete (la cosiddetta COMMUNITY ECONOMY, di cui parla Marta Maineri in un suo recente libro, edito da Egea). Quanto più è pervasiva la capacità dell’azienda di piattaforma di abilitare e ingaggiare le proprie community all’interno del multi-sided market della piattaforma, quanto più è in grado di generare effetti di rete e, pertanto, valore.
Questo processo persegue logiche di esternalizzazione diffusa (crowdsourcing), ovvero di una pluralità continuamente variabile di “fornitori esterni”, dal punto di vista sia spaziale sia di qualità delle competenze attivabili. Si tratta di un sistema produttivo altamente flessibile e customizzabile, orientato ad un’innovazione continua. Lo stesso termine piattaforma si richiama proprio al concetto di architettura modulare in cui un insieme di componenti di base può essere innestato da un’alta varietà di componenti periferiche. In questo tipo di impresa appare del tutto superata l’idea di un’innovazione come fattore autosostenuto, interno ai laboratori di R&D dell’azienda, o da sviluppare all’interno di un team più o meno stabile di partner, ma è intrinsecamente “aperta” (non a caso si parla di open innovation), in quanto si sviluppa all’interno di una pluralità di spazi di ibridazione e contaminazione (HUB, Incubatori, hackathon, Fab-Lab, ecc.), facendo propria la logica del design thinking (co-progettando e democratizzando il suo sviluppo tramite gli stessi destinatari), o del pivoting, ovvero il continuo ri-orientamento strategico sul mercato tipico delle start up o di altre forme di micro-imprenditorialità che si sviluppano intorno all’impresa.
Ma questo modello è forse esente da rischi?
No di certo. Il più grande è quello della concentrazione e della costituzione di forme di monopolio o oligopolio, che comporterebbe problemi non solo a livello di mercato ma anche sul fronte geo-politico. La “guerra” recentemente ingaggiata da Google e Huawei è giusto l’assaggio di un confronto egemonico tra i due eco-sistemi piattaformici più consolidati, quello occidentale formato dai GAFAM e quello asiatico-cinese del BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi). La natura interrelata di questi sistemi dominanti genera una sorta di guerra su quale “autostrada” globale vada percorsa. Lo squilibrio delle forze in campo diventa sempre più poderoso e certamente ha aperto un dibattito sul fronte dei diritti individuali: riflessioni su riservatezza e libertà nel cosiddetto “capitalismo di sorveglianza”, avviati già da Morozov, diventano sempre più attuali e si confrontano con nuove azioni e modelli regolativi (da una parte quello europeo incarnato dal nuovo GDPR, o quello del Privacy Shield degli Usa, e dall’altro quello del Social Credit che si sta sperimentando in Cina).
L’altra area di attenzione non può che essere il lavoro: non si tratta, come si è arrivato a sostenere per anni, dello spauracchio di una jobless society, di una tecnologia che compete per il lavoro degli uomini, ma di una trasformazione di paradigma che rende inadeguate le lenti concettuali e della regolazione vigente su cosa intendiamo come lavoro, come lo remuneriamo e come lo tuteliamo. Si tratta di un modello che scardina definitivamente la relazione tra formale e informale ( che era alla base del lavoro industriale novecentesco) o della dicotomia, sempre più superata, tra lavoro autonomo e lavoro dipendente ( il cosidetto tempreneur, come lo definirebbero i francesi), ma anche tra lavoro produttivo e lavoro riproduttivo. Si tratta anche di forme di lavoro che in cui anche la dicotomia tra produzione e consumo sembra sfumarsi e i ruoli si confondono. Nell’era digitale i prosumer (consumatori + produttori) sono chiamati nell’organizzazione piattaforma non solo a disegnare il prodotto servizio, ma anche a produrlo/erogarlo, controllarne e valutarne la qualità, completarlo e promuoverlo. Ecco allora che due ambiti distinti della tutela giuridica, quello della protezione del lavoratore quello della protezione del consumatore, si ritrovano a rispecchiarsi vicendevolmente nelle medesime sfide. Per il regolatore e il policy maker (si pensi all’annoso caso dei driver di Uber che hanno animato le Corti di Giustizia di mezza Europa e anche aldilà dell’Atlantico) non è peregrino interrogarsi sulla vera natura della prestazione degli Host di Airbnb, degli youtubers, o dei driver di BlaBlaCar, o di un influencer su Instagram?
Una simile transizione all’impresa della piattaforma senza confini lascia il regolatore nazionale e le autorità indipendenti in balia di una sfida così ambiziosa. Non è retorico dire che serve una nuova governance all’altezza di questi cambiamenti, come servono impegni e regole condivise di livello sovranazionale, come testimoniano già i recenti impegni dell’UE e dell’ILO su questi temi.
*Davide Arcidiacono, Università degli Studi di Catania
