Dagli uffici high-tech al potenziamento dei benefit: ecco le strategie che Amazon, Google e altre 8 aziende Fortune 500 stanno sviluppando per il ritorno in ufficio
Il modo in cui gli impiegati lavorano, e le conseguenti policy e strutture di supporto, sono diventati elementi importanti per le performance finanziarie di un’azienda quanto qualsiasi altra strategia relativa alle entrate.
I responsabili delle risorse umane hanno trascorso gli ultimi due anni sfruttando ogni risorsa a loro disposizione – analisi delle persone, benchmark di settore e ricerca manageriale – per creare e personalizzare strategie di ritorno in ufficio che siano tagliate su misura per le loro aziende e che servano meglio i loro interessi.
Man mano che la pandemia rallenta e le aziende consolidano la loro linea di ritorno in ufficio, alcune cose sono diventate chiare: i modelli RTO (return to office) non sono adatti a tutti, le soluzioni raramente soddisfano tutti e queste policy richiederanno una valutazione e una riprogettazione continua man mano che si tornerà a lavorare al completo e a pieno ritmo.
Fortune ha parlato con dieci dirigenti HR e team leader di importanti aziende Fortune 500 per esplorare come stanno costruendo i loro modelli di ritorno in ufficio.
Rhonda Morris, VP responsabile HR Chevron
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Circa il 35% dei dipendenti Chevron si trova su navi, piattaforme offshore, raffinerie e terminal e non ha accesso al lavoro ibrido. Il nostro modello di lavoro ibrido è utilizzato dal 65% della nostra forza lavoro, dove la maggior parte è presente in ufficio tre giorni alla settimana e per il resto lavora da remoto. I team possono definire insieme al proprio supervisore il miglior programma di lavoro in base alle esigenze aziendali. I dipendenti che preferiscono lavorare in ufficio ogni giorno possono ancora farlo. Oltre al modello di lavoro ibrido, offriamo il tradizionale modello di lavoro in presenza dal lunedì al venerdì, e anche modelli alternativi come 9/80, 5/40 e 4/10.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Dirigo il gruppo che lavora al piano di ritorno in ufficio con il supporto di un team interfunzionale, che include i nostri dipartimenti di salute, ambiente e sicurezza, affari aziendali, risorse umane e facility. Ci siamo impegnati nella raccolta delle opinioni dei nostri dipendenti, abbiamo coinvolto gli stakeholder, gli uffici locali e la comunicazione per preparare la forza lavoro e i leader su cosa aspettarsi.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Riconosciamo il valore di una maggiore flessibilità e crediamo che la cultura, la fiducia, l’innovazione e le relazioni produttive siano costruite in modo più efficace dai team che trascorrono del tempo insieme sul posto di lavoro. Il nostro approccio all’ibrido ci consente di bilanciare la flessibilità che la forza lavoro cerca con le esigenze aziendali. I nostri dipendenti hanno chiesto che gli venga data fiducia per fare ciò che è giusto per l’azienda e per se stessi, cosa che hanno fatto con successo durante la pandemia. Attraverso l’ascolto e un impegno continuo, abbiamo capito che i lavoratori chiedevano meno attenzione al numero di giorni in presenza e più alla loro capacità di fornire risultati. Continueremo a rafforzare una cultura di fiducia e responsabilizzazione mentre lavoriamo per stabilire le regole del team, la chiarezza e la trasparenza nel modo in cui viene applicato l’ibrido.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
La necessità di ascoltare continuamente i nostri dipendenti, capire come consentire a team e singoli individui di lavorare al meglio, concentrarsi sui risultati e bilanciare le esigenze aziendali con il benessere personale.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano?
Crediamo che l’aspetto più innovativo sia imparare via via che procediamo e adattarci se necessario. Crediamo che il luogo di lavoro fisico sia un’esperienza, uno spazio di incontro e di confronto dove i lavoratori possono essere in contatto, collaborare, imparare e socializzare.
John Casey, VP global benefits e future of work Google
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Il nostro modello ibrido è progettato per bilanciare il meglio dello stare insieme in presenza con flessibilità e possibilità di scegliere. La maggior parte dei dipendenti trascorre tre giorni in ufficio e due giorni di lavoro nel luogo più adatto alle sue esigenze. Poiché ci concentriamo sulla collaborazione durante il nostro tempo in ufficio, le nostre aree e funzioni di prodotto hanno la libertà di decidere con quale frequenza riunire i loro team per creare momenti in cui stimolare creatività e innovazione.
Sappiamo anche che i “Googler” apprezzano poter scegliere tra diverse opzioni il luogo dove lavorare; quindi, offriamo la possibilità di modulare le settimane lavorative, di cambiare sede e anche l’opportunità di lavorare completamente da remoto. L’anno scorso, abbiamo lanciato un nuovo strumento di localizzazione del lavoro per aiutare i dipendenti a prendere decisioni informate sulle città o gli stati dai dove possono lavorare. Dal lancio dello strumento, oltre 20.000 dipendenti in tutto il mondo hanno richiesto di trasferirsi in una nuova sede o di lavorare completamente in remoto, e l’85% di tali richieste sono state accettate.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Il feedback dei dipendenti ispira il nostro approccio al ritorno in ufficio. La strategia è progettata per offrire ai lavoratori più scelte, assicurandoci al contempo di fare la cosa giusta per i nostri team e per i miliardi di persone che si affidano ai nostri prodotti e servizi.
I nostri leader locali hanno lavorato con un team trasversale per valutare se eravamo pronti a dare il via al lavoro ibrido e tornare in ufficio. Abbiamo considerato i livelli di rischio, i tassi di vaccinazione e i tassi di casi stabili. Una volta accertate queste condizioni, abbiamo esaminato le restrizioni locali e culturali che avrebbero potuto influire sull’esperienza del ritorno in ufficio (compresi gli obblighi di mascherina e i requisiti di distanziamento sociale) e abbiamo preso una decisione finale. Abbiamo anche previsto un periodo di transizione per coloro che potrebbero aver bisogno di più tempo per prepararsi a tornare in ufficio, cosa che è stata accolta bene.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Lo ha detto benissimo Sundar: “Il futuro del lavoro è la flessibilità”. Vogliamo consentire alle persone di avere la flessibilità che tirerà fuori il meglio di loro. Abbiamo uffici fantastici in tutto il mondo e stiamo riscontrando che la maggior parte delle persone vuole essere in ufficio almeno un paio di giorni alla settimana. La pandemia ci ha ricordato che siamo responsabili della cura dei nostri dipendenti e delle loro famiglie. Abbiamo esteso la possibilità di congedo dei nostri caregiver e previsto giorni di riposo in cui abbiamo chiuso gli uffici in modo che l’intera azienda possa prendere fiato insieme. Abbiamo anche integrato gli stipendi per garantire che i dipendenti abbiano gli strumenti necessari per svolgere il lavoro da casa nel modo più efficace. Guardando al futuro, abbiamo sentito forte e chiaro che ai dipendenti manca l’interazione con i colleghi, quindi, ci impegniamo a rendere il loro tempo in ufficio la migliore esperienza possibile. Non esiste un approccio unico che vada bene per tutti, ma stiamo lavorando per creare spazi che supportino una vasta gamma di esigenze lavorative in evoluzione.
Quale la cosa più importante che avete imparato finora?
Credo che la flessibilità rimarrà, anche se potrebbe non essere esattamente come oggi. Crediamo profondamente nel valore di riunirci di persona, ma vogliamo dare ai dipendenti la flessibilità di cui hanno bisogno. Ci aspettiamo che il nostro modello di lavoro ibrido si evolva. Concedendo ai “Googler” flessibilità e fidandoci di loro, creeremo un posto ancora migliore in cui i nostri dipendenti sono più felici e più produttivi.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Vedere come i “Googler” hanno trovato tanti nuovi modi per collaborare, connettersi e sostenersi a vicenda in una situazione senza precedenti è stato stimolante. E questo spirito di innovazione si è esteso al modo in cui, come azienda, abbiamo mantenuto la nostra forza lavoro connessa e sicura. Stiamo incanalando questo spirito innovativo per testare nuovi uffici polifunzionali e spazi di lavoro privati e stiamo lavorando con i team per sviluppare una tecnologia video avanzata che crei maggiore equità tra i dipendenti che stanno in ufficio e quelli che si connettono virtualmente. Questi sforzi ci aiuteranno a lavorare con maggiore flessibilità e più opzioni mentre continuiamo ad adattarci a questo nuovo modo di lavorare.
Tim Massa, senior VP e chief people officer Kroger
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Kroger offre la possibilità del lavoro ibrido per la maggior parte dei ruoli aziendali. Sebbene ci siano alcuni ruoli svolti completamente da remoto, incoraggiamo la maggior parte dei dipendenti a essere in ufficio due o tre giorni alla settimana e a coordinare orari ed esigenze con il proprio team leader. Come rivenditori, non possiamo estendere le opzioni di lavoro remoto ai nostri dipendenti che lavorano nei punti vendita, negli stabilimenti e nei centri di distribuzione. Tuttavia, incoraggiamo i nostri leader in queste sedi a supportare la flessibilità degli orari.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Poichè ciascuno dei nostri alti funzionari ha preso parte alla decisione finale, facevamo molto affidamento sulla voce dei nostri dipendenti. Abbiamo ascoltato il feedback dei dipendenti sui metodi di lavoro e formato un gruppo pilota di lavoro ibrido all’inizio del 2021. Questo gruppo ha avuto l’opportunità attraverso sondaggi riservati e altri forum di condividere preoccupazioni, feedback e raccomandazioni. Ad esempio, la formazione per i manager, la tecnologia avanzata per supportare un modello ibrido e la possibilità per i dipendenti di determinare insieme ai manager i giorni in cui era meglio essere in ufficio.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Crediamo che la collaborazione in presenza e avere uno spazio ufficio per stare insieme siano essenziali per il nostro modo di lavorare, così come la flessibilità. Per rimanere fedeli alla nostra cultura, dobbiamo bilanciare le esigenze dei nostri dipendenti con il mantenimento della produttività e della connessione.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
Garantire il supporto di un ambiente di lavoro inclusivo in un modello ibrido in cui alcuni dipendenti sono in presenza e altri lavorano da remoto. Sono necessari alcuni aggiustamenti comportamentali e nuove tecnologie per aiutare coloro che sono a casa ad avere la stessa voce e presenza di coloro che sono fisicamente nella stanza.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Abbiamo dovuto adottare misure innovative per creare un ambiente di lavoro inclusivo, sia a casa che in ufficio. Innanzitutto, stiamo installando stanze Teams per connettere meglio la nostra organizzazione e promuovere una collaborazione più fluida quando le perone non sono tutte fisicamente insieme. Stiamo anche aggiungendo componenti virtuali alle attività di coinvolgimento. Ad esempio, fornire sfondi tematici per Teams e competizioni su Yammer in linea con gli eventi che si svolgono in presenza nei nostri uffici, offrendo ai collaboratori da remoto un modo per partecipare e interagire a distanza.
Angela Santone, senior EVP HR AT&T
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Dire “ritorno al lavoro” mi fa sorridere perché i nostri dipendenti in prima linea non sono mai andati a casa. Per i dipendenti che tornano in un edificio-ufficio, abbiamo la possibilità di lavorare in presenza, in modo ibrido o in remoto. Chi lavora in presenza, va in ufficio quattro o cinque giorni alla settimana. Ci aspettiamo che chi lavora in modo ibrido sia in ufficio due o tre giorni alla settimana e chi lavora da remoto una o due volte al mese. La scelta si basa sulle responsabilità lavorative. La responsabilità è dei leader, che devono capire come dare ai dipendenti un motivo per togliersi gli infradito e i pantaloni da yoga, guidare nel traffico e venire fisicamente in ufficio. Spetta a noi capire le opportunità di collaborazione per i dipendenti e assicurarci che non siano semplicemente seduti dietro uno schermo quando sono qui. Non c’è niente di peggio che venire in ufficio e trascorrere la giornata in riunione su Teams. Crediamo sinceramente che se i nostri dipendenti si sentono connessi ai loro colleghi, questo sarà importante per il nostro successo come azienda. Crediamo anche che le interazioni faccia a faccia creino legami più profondi e un maggiore senso di appartenenza. Ora più che mai, la motivazione e la capacità di far parte di qualcosa di più grande di te sono di fondamentale importanza.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Il nostro CEO John Stankey e il nostro leadership team si sono riuniti mesi fa per discutere di ciò in cui crediamo e di ciò che è importante per noi e rispondere alla domanda: sulla base di queste convinzioni, quali sono le nostre linee guida come leader di questa organizzazione? Ci siamo quindi incaricati di trasmettere ciò che abbiamo documentato e concordato ai membri dei nostri team per raccogliere input e feedback.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Se vogliamo essere vincenti, dobbiamo stare insieme e avere momenti di collaborazione, innovazione e condivisione. Mi preoccupo per i nuovi dipendenti che entrano in azienda. Come fanno a capire cosa vuol dire essere un dipendente in AT&T se non hanno mai incontrato i loro colleghi di persona o se non hanno avuto l’opportunità di respirare la cultura aziendale? Questa è un’altra sfida che stiamo affrontando per assicurarci di creare contatti per i nuovi assunti in modo che possano conoscere la cultura aziendale e sentirsene parte.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
Quanto tempo abbiamo? [ride]. Il più grande apprendimento sono le riunioni “democratizzate” durante il COVID, che hanno dato voce a tutti e l’opportunità di fornire il proprio contributo e punto di vista. L’altra cosa è che pur sapendo che le persone hanno una vita al di fuori del lavoro, non sono mai stata nel salotto di casa loro o visto il loro bambino, cane o gatto. Aver potuto vedere queste cose in video ha richiamato la nostra attenzione sul fatto che siamo tutti esseri umani e che tutti abbiamo persone care di cui prendersi cura. Così abbiamo accordato il congedo pagato per caregiver, concedendo ai nostri dipendenti 15 giorni all’anno perché non debbano utilizzare permessi straordinari. Inoltre, i dipendenti hanno interessi e modi diversi di prendersi cura di sé stessi. Quindi, tra i benefit proposti per il 2023, abbiamo creato un “account benessere” in cui l’azienda riconoscerà ai dipendenti le quote che spendono, ad esempio, per abbonamenti in palestra, studio di una seconda lingua o lezioni di pianoforte.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Abbiamo istituito un fondo in cui mettiamo insieme ai contributi dei dipendenti i risparmi per le tasse universitarie dei loro figli. Contribuiamo anche al rimborso del prestito studentesco. Abbiamo assunto un responsabile salute e del benessere che ci sta aiutando a ripensare le nostre offerte, in particolare per i dipendenti in prima linea, per garantire che abbiano gli strumenti di pianificazione finanziaria e di salute mentale di cui hanno bisogno. E quest’anno, abbiamo lanciato un servizio di segreteria con il nostro piano salute che programma gli appuntamenti medici, guida i dipendenti nella gestione delle spese mediche e suggerisce specialisti per accertamenti.
Ola Snow, chief HR officer Cardinal Health
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Noi utilizziamo tutti e tre i modelli – remoto, ibrido e in presenza. Per i lavoratori in prime linea che vengono al lavoro tutti i giorni, stiamo valutando più flessibilità nei turni. Abbiamo sempre avuto persone che lavorano da remoto nel settore vendite e in alcune delle nostre aree di servizio clienti. Questi modelli vanno bene per tutti i tipi di lavoratori, non facciamo distinzione tra i dipendenti e quelli che vengono pagati a ore. Più che focalizzarci su dove viene svolto il lavoro ci interessa capire di quale lavoro c’è bisogno e in quale luogo i lavoratori sono più motivati a svolgerlo
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Quando è scoppiata la pandemia, abbiamo formato un team trasversale dedicato che io ho guidato e che comprendeva i responsabili di diverse aree dell’azienda. Quel team si è trasformato in un team dedicato al “luogo di lavoro” di cui fanno parte molti di quegli stessi leader. Al momento del ritorno in ufficio, il nostro comitato esecutivo e i responsabili di alcune business unit hanno preso questa decisione.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Siamo focalizzati sul supporto dei nostri clienti, sul raggiungimento dei risultati e sulla flessibilità per i nostri dipendenti. Ciò richiede un ambiente in cui i lavoratori possano essere produttivi a casa, in ufficio, in un centro di distribuzione o in uno stabilimento. Abbiamo quattro o cinque generazioni sul posto di lavoro, quindi preferiamo concentrarci più sul lavoro che stiamo facendo piuttosto che su dove lo si sta facendo. Nessuno è entusiasta di venire in ufficio e stare su Zoom tutto il giorno. Vogliamo assicurarci che queste interazioni siano valide.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
I maggiori insegnamenti sono venuti dalla Generazione Z. Sono stati loro a dare voce al desiderio, all’esigenza di flessibilità. Sono stati anche molto precisi sulla richiesta di momenti di contatto e collaborazione in presenza con i colleghi. Mentoring e collaborazione erano molto in alto nella loro lista delle priorità, come in cui sentivano di voler essere con la leadership. Anche riunirsi per risolvere i problemi dei clienti o i momenti dedicati alla ricerca di innovazione erano in cima alla lista. Guardiamo quando è vantaggioso essere in ufficio e sappiamo che questo potrebbe cambiare nel tempo. Mi piace dire che questa è la prossima normalità, non la nuova normalità.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Forse l’aspetto più innovativo del nostro piano è che siamo pronti a cambiare direzione quando è necessario. Non abbiamo alcun piano che stabilisce che tutti torneranno in ufficio un determinato giorno, o che tutti devono lavorare in ufficio il martedì, il mercoledì e il giovedì perché potremmo non aver bisogno di avere le persone in presenza in quei giorni. La creazione di uno spazio dove collaborare deve essere centrale. I giorni di migliaia di stanzette sono finiti. Sono responsabile delle risorse umane, ma anche delle strutture. Queste due cose, se vanno di pari passo, funzionano bene. In termini di benefit, abbiamo incrementato quelli relativi al caregiving. Collaboriamo con un fornitore esterno per finanziare asili nido e assistenza agli anziani e offriamo tariffe molto scontate ai nostri dipendenti sia per l’assistenza agli adulti che all’infanzia. Abbiamo anche inventato quelli che chiamiamo “momenti infrasettimanali” durante i quali raccomandiamo ai dipendenti di prendersi del tempo per se stessi, come connettersi con un cliente, prendere una lezione di yoga o aiutare il figlio a fare i compiti.
Kelly Jones, SVP e chief people officer Cisco
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Ogni team di Cisco ha esigenze diverse rispetto alle modalità di lavoro per offrire i migliori risultati ai nostri clienti, quindi piuttosto che una regola basata sui giorni, stiamo consentendo ai team di definire il loro programma ibrido ottimale. La policy è estesa a tutti, fanno eccezione soltanto i lavoratori il cui ruolo richiede la presenza in loco e quelli il cui lavoro richiede circostanze speciali.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
La decisione è stata presa ai massimi livelli dell’azienda, ma è basata sui feedback dei continui sondaggi di ascolto fatti tra i nostri dipendenti e dalle verifiche mensili a livello globale.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
La possibilità di scegliere e la flessibilità sono fondamentali per la nostra cultura e crediamo di poter essere vincenti se mettiamo insieme i team giusti. Ciononostante, sappiamo che passare a un lavoro totalmente ibrido è più difficile che avere tutti in ufficio o tutti da remoto. I dipendenti vogliono lo stesso senso di inclusione e partecipazione, indipendentemente da dove si siedono. Le aziende hanno bisogno di pianificazione, rituali, leadership e la giusta tecnologia per farlo bene.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
Non esiste un approccio unico al lavoro ibrido. In Cisco, ci basiamo sull’ascolto delle nostre persone e cerchiamo di soddisfare le loro esigenze. Il nostro approccio è volutamente ampio e onnicomprensivo. Uno dei più grandi insegnamenti che abbiamo avuto è che le persone vogliono stare insieme e vogliono farlo con uno scopo preciso.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano?
Le tre aree più innovative di Cisco sono le persone, la tecnologia e gli spazi. La decisione di gestire dando ai dipendenti la possibilità di scegliere e di garantire un approccio incentrato su di loro rende la nostra politica innovativa. Abbiamo basato le nostre decisioni sui dati e sull’ascolto delle nostre persone e non abbiamo cercato di adattare i precedenti modi di lavorare al contesto molto complesso ed evoluto di oggi. Siamo un’azienda tech, sappiamo come collaborare in termini di tecnologia. Oltre a rendere i nostri strumenti Webex il più inclusivi possibile (ora abbiamo la traduzione in tempo reale in oltre 100 lingue), valutiamo continuamente le nostre offerte e costruiamo nuove soluzioni tecnologiche. Infine, abbiamo reinventato gli spazi ufficio per renderli funzionali al modo in cui operano i team. Ci siamo così allontanati dagli uffici tradizionali e dalle scrivanie prenotabili per offrire quattro aree dedicate alla collaborazione, alla concentrazione, allo studio e alla socializzazione e condividiamo la disponibilità in tempo reale su scrivanie “aperte” attraverso la nostra tecnologia DNA Space.
Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti? Q
Siamo attenti al modo in cui riunire le persone e agli spazi in cui le portiamo. Abbiamo fatto investimenti in entrambe le aree. In primo luogo, i nostri team vengono in ufficio per favorire la crescita professionale e creare connessioni importanti, e alternano il lavoro remoto con opportunità di collaborazione in presenza. In secondo luogo, abbiamo trasformato i nostri spazi di lavoro per mettere in primo piano il networking, la sicurezza e la collaborazione, dando priorità alla salute e al benessere, alla sicurezza e all’efficienza. Riteniamo che l’ufficio possa e debba essere una calamita per una collaborazione fruttuosa e una connessione significativa, non un obbligo.
Kathleen Hogan, EVP e CHRO Microsoft
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Microsoft applica un modello di lavoro flessibile e ibrido già da molti anni grazie alla nostra presenza globale e la pandemia ha contribuito ad accelerare ulteriormente il percorso verso una maggiore flessibilità. Il nostro modello ibrido consente ai dipendenti stili di lavoro individuali, bilanciando al contempo le esigenze aziendali nel rispetto della nostra cultura. Non esiste una soluzione valida per tutti, dati i vari ruoli, i requisiti di lavoro e le esigenze aziendali che abbiamo in Microsoft. Per essere chiari, il nostro modello ibrido non impone il numero di giorni, o quali giorni, le persone devono essere in ufficio, ma incoraggia invece i team a determinare cosa funziona meglio per ciascun dipendente. Le opzioni su quando e dove i dipendenti lavorano possono variare in base al ruolo e alla regione, perciò offriamo la massima flessibilità possibile. Consideriamo la flessibilità degli orari e il lavoro da casa fino al 50% del tempo come standard, disponibile per la maggior parte dei dipendenti senza approvazione specifica. Tutti in Microsoft possono valutare la scelta migliore nelle tre dimensioni del nostro contesto di lavoro ibrido (sito di lavoro, luogo di lavoro e orario di lavoro) e prendere accordi appropriati con i propri manager.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Il nostro team di risposta al COVID era composto da membri provenienti da molte aree dell’azienda, legale, comunicazione, gestione delle crisi aziendali, servizi globali per l’ambiente di lavoro e risorse umane. Questo team ha lavorato con il nostro senior leadership team sul processo decisionale e si è incontrato settimanalmente per esaminare ogni punto del piano con i responsabili locali delle risorse umane negli oltre 90 paesi dove siamo presenti. Il lavoro del team si è basato sui parametri sanitari locali in coordinamento con i funzionari della sanità pubblica locale. Ora che stiamo uscendo dall’emergenza pandemica, ci muoviamo verso un futuro di lavoro basato sulla flessibilità. Abbiamo un team specializzato che si concentra sulla flessibilità in azienda. Molti gruppi contribuiscono a questo lavoro in Microsoft, in primis i nostri team sul futuro del lavoro e sui nuovi spazi di lavoro.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Usiamo dati, non dogmi, per guidare le nostre decisioni. I dati mettono alla prova le nostre ipotesi su dove, quando e come svolgere il lavoro. Questo ci sfida a utilizzare una mentalità di crescita e ad essere aperti a nuovi modi di lavorare e di responsabilizzare i nostri dipendenti. Miglioreremo il nostro approccio alla flessibilità nel tempo, guidati dal contributo dei dipendenti. Questa attenzione all’empowerment va al di là delle nostre politiche coinvolgendo anche il cambiamento e il miglioramento dei prodotti. Questi includono l’offerta di spostamenti virtuali, ritardi delle riunioni di cinque minuti, Headspace e Viva per i nostri dipendenti e nuovi modi di utilizzare Teams. Il passaggio al lavoro ibrido ha accelerato l’adozione delle riunioni in videoconferenza e ci ha costretto a ripensare e ridefinire le priorità dello sviluppo delle funzionalità di Teams per livellare il campo di gioco tra postazioni remote. Nell’ambito di questo progetto, Microsoft ha lanciato la modalità “insieme” per far sentire le persone più connesse e ridurre la fatica delle riunioni: la “visualizzazione dinamica” ottimizza automaticamente la visualizzazione delle riunioni in base a ciò che sta accadendo mentre “front row” consiste in una stanza immersiva in Teams.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
La flessibilità può significare cose diverse per ognuno di noi. A un anno dall’inizio della pandemia, la nostra ricerca Work Trend Index, che esamina i lavoratori esterni a Microsoft, ha scoperto ciò che il nostro CEO Satya Nadella descrive come il “paradosso ibrido”. In uno studio globale sui collaboratori esterni in tutti i settori, il 73% ha dichiarato di volere che la flessibilità sperimentata durante la pandemia continui. Allo stesso tempo, il 67% desidera trascorrere più tempo in presenza con il proprio team. Un sondaggio interno ha rivelato che il 58% dei dipendenti Microsoft che hanno pianificato di trascorrere più o meno tempo in ufficio hanno pianificato di farlo per lo stesso motivo: un lavoro più concentrato. Ancora una volta, non esiste un approccio unico per tutti: ciò che funziona per una persona potrebbe non funzionare per qualcun altro. Un altro momento illuminante è stato quando ci siamo resi conto che non stavamo chiedendo ai manager stessi come stava andando per loro durante la pandemia. E quando lo abbiamo fatto, abbiamo imparato molto. In particolare, i manager hanno affermato di aver bisogno di maggiori informazioni e strumenti facili e veloci da utilizzare con i loro diretti riporti per creare spirito di squadra e integrazione virtuale e per rimanere connessi.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Abbiamo dato ai nostri dipendenti la possibilità di scelta e sfidato manager e leader laddove possibile per ottenere una risposta affermativa. Abbiamo applicato la nostra mentalità di crescita a ciò che possiamo fare e abbiamo utilizzato i dati per guidarci. Investiamo in sistemi di ascolto dei dipendenti, analisi dei dati, ricerca e sperimentazione. Invece di imporre giorni di lavoro in ufficio, abbiamo commissionato una ricerca su “quando la presenza fisica conta” per raccogliere informazioni utili alla stesura di un piano. Guardiamo a come la tecnologia può fornire una soluzione. Siamo i clienti zero dei nostri prodotti per promuovere un’innovazione più rapida ed efficiente. Forse la cosa più importante è che abbiamo cambiato il modo in cui misuriamo il sentiment dei dipendenti. Invece di misurare il coinvolgimento, ora misuriamo se i dipendenti stanno bene, se sono abbastanza carichi e motivati per svolgere un buon lavoro. Questa è la nostra nuova aspirazione principale per i nostri dipendenti, in modo che sentano coinvolti nel raggiungimento di un obiettivo.
Katie Jones, chief HR office Fannie Mae
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Essendo un’azienda principalmente ibrida, la maggior parte dei dipendenti sceglie dove svolgere il proprio lavoro quotidiano. Alcuni dipendenti hanno ruoli in cui essere in loco è essenziale e richiesto, ma la maggior parte è tenuta a lavorare in presenza solo quando un progetto o un’azienda specifica richiede loro di essere presenti fisicamente.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
Per i primi due anni della pandemia di COVID-19, Fannie Mae ha seguito le indicazioni dei Centri statunitensi per il controllo e la prevenzione delle malattie nel determinare i nostri protocolli di sicurezza, seguendo le leggi statali e le leggi locali laddove le norme erano più restrittive. Abbiamo istituito una task force composta da membri del nostro comitato di gestione e supportata dalla leadership di tutta l’azienda per definire un approccio relativo al luogo di lavoro che si allinei con le nostre esigenze aziendali e promuova la sicurezza e il benessere dei nostri dipendenti. Inoltre, intervistiamo i dipendenti ogni trimestre per comprendere e venire incontro alle loro esigenze e istituiamo gruppi di lavoro focalizzati sul miglioramento dell’esperienza dei lavoratori e sull’adattamento del nostro approccio al luogo dove svolgere il lavoro.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Fannie Mae vuole supportare i propri dipendenti affinché possano svolgere al meglio il loro lavoro, ovunque essi si trovino. La nostra forza lavoro ha dimostrato di poter essere ugualmente produttiva in ambienti remoti, ibridi e d’ufficio e ci fidiamo che i lavoratori “ibridi” sappiano scegliere correttamente quando lavorare in remoto e quando in presenza.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
Non esiste un approccio unico per l’organizzazione sul posto di lavoro. I nostri senior leader continuano a perfezionare un modello ibrido che recepisce il lavoro svolto dai team e ad affinare la collaborazione a supporto di una cultura vivace e una forza lavoro motivata. Come azienda, continueremo a imparare e adattarci, implementando la flessibilità e al contempo assecondando le esigenze aziendali.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
A sostegno del nostro approccio ibrido, abbiamo implementato diversi miglioramenti dei servizi e dei benefit che sottolineano il nostro impegno per la diversità e l’inclusione e migliorano l’esperienza dei dipendenti in ufficio o da casa. Includono l’espansione del nostro 401 (k) a un ulteriore contributo del 2% pagato dall’azienda e l’offerta di nuovi e ampliati programmi di congedo, per ferie, per i nonni, per catastrofi naturali e il congedo parentale retribuito.
Holly May, EVP e global chief HR officer Walgreens Boots Alliance
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
Abbiamo implementato una politica ibrida guidata dai leader del nostro ufficio di supporto e dato responsabilità attraverso un obiettivo di performance condiviso dai nostri manager, focalizzato sulla gestione delle prestazioni basata sui risultati e creando regolarmente “momenti che contano” in presenza per i team. Mentre la visione dei membri dei nostri team rimane la stessa nei negozi e nei centri di distribuzione, la politica sul posto di lavoro è diversa, data la natura delle posizioni che in questi contesti richiedono la presenza in prima linea.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
È stato e continua ad essere uno sforzo collaborativo tra molte funzioni, tra cui risorse umane, IT, salute e sicurezza, facility management, comunicazioni e altre. Le decisioni e gli indirizzi presi sono state sostenute ai più alti livelli dell’azienda.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
Abbiamo sviluppato il nostro modello ibrido per supportare le esigenze specifiche di ogni membro del team e per riunirli in ufficio per i momenti che contano. È un modello personalizzato, basato sui singoli membri del team e sui loro ruoli, e riflette i valori fondamentali della nostra azienda.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
La flessibilità e la responsabilizzazione sono stati stimolanti per i membri dei team e, come leader, abbiamo dovuto essere chiari su cosa rappresentano i nostri “momenti che contano” per i gruppi che si riuniscono in presenza. Gli esempi includono sessioni strategiche, riunioni di team, incontri one-to-one, feedback sulle prestazioni, assunzioni e inserimenti.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Un principio fondamentale del nostro piano di lavoro futuro è l’integrazione del benessere e del lavoro. Oltre al nostro approccio ibrido, abbiamo concentrato gli sforzi e gli investimenti su come supportare al meglio i lavoratori nella loro vita quotidiana. Con ciò, abbiamo introdotto un’iniziativa per i dipendenti chiamata Be Well Connected per mettere a disposizione risorse dedicate a salute e benessere.
Beth Galetti, SVP people experience e technology Amazon
Quale è la vostra policy per il ritorno in ufficio e a chi si rivolge?
A ottobre del 2021, il CEO di Amazon Andy Jassy ha annunciato che le decisioni di ritorno in ufficio sarebbero state prese team per team a livello di direzione, il che è ancora vero. La decisione di tornare in ufficio è guidata da ciò che è più efficace per i nostri dipendenti e clienti. Molti team hanno adottato un modello ibrido, ma non esiste un approccio unico per un’azienda delle nostre dimensioni. Abbiamo anche dipendenti il cui lavoro può essere svolto solo in loco, come i lavoratori dei nostri centri logistici e di distribuzione e alcuni dei nostri ingegneri di robotica e AWS.
Chi si è occupato di elaborare la strategia di ritorno in ufficio dell’azienda?
La nostra strategia di ritorno in ufficio è stata elaborata con il contributo trasversale di leader e team di tutta l’azienda. Abbiamo anche uno strumento che utilizziamo per sondare il sentiment dei dipendenti riguardo al ritorno al lavoro e capire come possiamo supportarli al meglio. Una delle domande alle quali chiediamo costantemente di risponderci è se i team a distanza riescono a creare innovazione per i clienti in modo altrettanto efficace di quando lavoravano fisicamente insieme. Continueremo a monitorare i feedback e a valutare il nostro approccio per assicurarci che funzioni per dipendenti e clienti.
Perché avete scelto questa soluzione e in che modo si interfaccia con la cultura aziendale?
La nostra politica di rientro riflette alcuni dei nostri principi di leadership alla base della cultura di Amazon: l’ossessione per il cliente e l’impegno per essere il miglior datore di lavoro della Terra. La decisone se tornare in ufficio o meno, o una via di mezzo, è guidata da ciò che è meglio per i nostri clienti e per i nostri dipendenti. Tutti i dipendenti, compresi i leader senior, saranno valutati in base al modo in cui soddisfiamo i clienti, indipendentemente da dove viene eseguito il lavoro.
Quale è la cosa più importante che avete imparato finora?
Abbiamo imparato che il modo come i dipendenti usano l’ufficio e ciò di cui hanno bisogno da un ufficio è cambiato. La maggior parte degli impiegati svolge una combinazione di lavoro in presenza e da remoto e, quando i team entrano in ufficio, utilizzano lo spazio in modo diverso rispetto al passato. Abbiamo lanciato diversi programmi pilota nei nostri uffici in tutto il mondo per capire meglio come i team collaborano e si impegnano e come possiamo supportarli al meglio. Vogliamo assicurarci che quando i team entrano in ufficio, abbiano uno spazio di lavoro adatto alle loro esigenze. I primi feedback ci mostrano che i nostri dipendenti vogliono scelte su come lavorare, spazi di riunione migliorati, aree separate per la concentrazione e la collaborazione e la capacità di formare connessioni profonde con i loro team. Abbiamo riconfigurato le aree dell’ufficio per poter ospitare riunioni di team più numerosi, implementato nuove tecnologie per coinvolgere i colleghi che si collegano da remoto e incorporato diverse aree di lavoro nell’ufficio, come spazi di silenzio per la concentrazione e spazi per la collaborazione, cose di cui non avevamo previsto il bisogno prima della pandemia.
Quale è l’aspetto più innovativo del piano? Quali iniziative avete abbinato al piano per aumentare il coinvolgimento dei dipendenti?
Il nostro approccio riflette sia la cultura che l’equilibrio. Sappiamo che ogni team ha esigenze diverse e abbiamo dato ai direttori la possibilità di prendere la decisione migliore per i loro team e clienti. Nei nostri uffici corporate, abbiamo iniziato a ospitare più incontri in presenza, come town hall ed eventi di gruppi contigui, che consentono ai dipendenti di riunirsi fisicamente e interagire con i loro colleghi in modi non strettamente incentrati sul lavoro. Molti team stanno organizzando summit e offsite presso i nostri uffici per riunirsi e stare in contatto di persona.
