Imprese, il baluardo della fiducia nella società

Un amico in un suo speech una volta fece una affermazione piuttosto forte: “Non possiamo vivere senza fiducia”. Non possiamo vivere senza bere, senza mangiare, ma addirittura senza fiducia… E in effetti poi, a seguire, faceva notare che nella vita di tutti i giorni facciamo continuamente atti di fiducia: quando acquistiamo gli stessi prodotti per nutrirci di fatto ci fidiamo dei brand o delle catene di distribuzione e di fatto ci alimentiamo con qualcosa che non abbiamo verificato personalmente su come è stata prodotta. O quando ci affidiamo a servizi come, ad esempio, i trasporti: diamo per scontato che quelle persone siano affidabili per quel servizio di cui ci stiamo servendo. Tutti i giorni facciamo atti di fiducia verso sconosciuti. Se ci pensiamo, non riusciremmo a vivere una società, a costituire comunità senza questa continua pratica.

Si racconta che in una lezione della famosa antropologa Margaret Mead, un allievo le avesse chiesto quale potesse considerarsi la scoperta sul primo segno di civiltà. L’aspettativa generale era di sentirla parlare di utensili, forme di creatività o di arte. Lei invece citò la scoperta di un femore rotto, ma “riparato”. E precisò che più che riparato quel femore era chiaramente curato. Perché a quei tempi quell’essere umano non poteva sopravvivere alle diverse minacce senza l’intervento di un altro essere umano che lo avesse protetto e curato.

Il primo segno di civiltà era un segno evidente di persone che si prendono cura di altre persone, perché è la cosa giusta da fare. E quel segno, se ci pensiamo, si è rinnovato nei tempi. Ogni volta che una persona si prende cura di un’altra persona, solo perché è la cosa giusta da fare, c’è un segno generativo che sostiene la pratica della fiducia: ha senso che una persona si fidi di altre persone.

Al tempo stesso ci confrontiamo annualmente con notizie e statistiche sulla fiducia e i messaggi vanno in un’altra direzione. Dati ci parlano di una sostanziale mancanza di fiducia, in particolare sulla leadership: dalla politica al management.

Una organizzazione americana pubblica annualmente dati su specifici su questo tema: l’Edelman Trust Barometer. Interessanti in questa nostra riflessione i dati pubblicati nel 2022.

La narrazione continua sulle imprese matrigne sta cambiando. Possiamo supporre che questo sia per la rinnovata attenzione ai temi dello sviluppo sostenibile, per la presenza sempre maggiore nelle strategie aziendale dei criteri ESG delle Nazioni Unite, per la maturazione graduale a cui stiamo assistendo sui temi della gestione del personale, della leadership e della cultura organizzativa.

Sta di fatto che stando a tali dati le imprese si stanno presentando come il “baluardo” della fiducia. A fronte della crisi in corso, in particolare nel rapporto di fiducia delle persone rispetto a media e governi, sembra che invece le imprese siano in questo momento luoghi in cui il rapporto di fiducia è ancora vivo e vegeto.

E allora qui la nostra provocazione: è proprio da qui che dobbiamo ripartire. È quel baluardo da cui ripartire per nutrire il clima di fiducia nell’intera società.

 

L’altro elemento riguarda i ruoli. Come è comprensibile dai primi dati che abbiamo commentato, non godono di grande fiducia nella nostra società i leader di governo e i giornalisti. Ma a seguire vengono, come appare dalla tabella sopra, i CEO come categoria generale. Anche sugli altri cittadini, e sulle persone nella propria comunità locale, le persone hanno dubbi. Quello che colpisce è che il rapporto di buona fiducia sopravvive fra i pari al lavoro, fra i colleghi. Anche questo è un segnale positivo.

Forse l’attraversamento che abbiamo vissuto insieme della crisi pandemica, come a volte accade, ha rinnovato la consapevolezza che siamo legati gli uni agli altri, e tanti atti concreti di solidarietà ed interessamento reciproco hanno lasciato il segno. Ci fidiamo quindi maggiormente dei nostri colleghi che delle persone in posizione di leadership. Ma in parte è anche un segnale positivo: è viva l’aspettativa che questo avvenga.

Abbiamo una considerazione potenziale positiva sulla leadership, sulle responsabilità. Il problema è sulla interpretazione concreta del ruolo da parte di molti che occupano tali posizioni. Ma consideriamo che siamo anche in tempi di grande transizione.

Si parla giustamente molto della transizione verso la sostenibilità ambientale, della transizione digitale.

È più recente l’apertura di una serie di temi che potremmo sintetizzare come una “transizione umanistica”: quella che possiamo ricondurre al capitale sociale interno alle imprese. La qualità del nostro stare insieme come persone. Come ci trattiamo gli uni gli altri. In particolare, una revisione dei rapporti di potere (capo – collaboratore, cliente – fornitore…) da rapporti di forza, di creazioni di dipendenze, a relazioni generative. Solo di recente è stata introdotta in molte organizzazioni la parola “cura” fra i valori aziendali e la gentilezza come una caratteristica da ricercare nella leadership. Questo compatibilmente con la esigenza su comportamenti ed obiettivi attesi, anzi a partire da un clima di trasparenza. La gentilezza non in termini di modi formali ma di rispetto e concezione dell’altro come persona con una dignità da preservare, a prescindere da considerazioni di performance e produttività.

Questa consapevolezza sul rapporto fra pari è importante ed andrebbe portata anche ai tavoli delle strategie si sviluppo personale ed organizzativo, dove ancora è molto presente una lente individualista: concentrata sui percorsi dei singoli, sulla creazione delle élite dei “talent pool”, su modelli di “up or out” e sul mindset che la performance aziendale arriverà attraverso la competizione fra colleghi.

Nell’articolo “Rebuilding companies as communities” Henry Mintzberg faceva notare che lo stesso middle management ha una capacità di influenza nell’impresa che rimane spesso inespressa, per la poca collaborazione al suo interno che pratica. La differenza avviene a partire dal capitale sociale: dalla qualità del nostro stare insieme. Dalla qualità dei rapporti che sviluppiamo.

Quale la strada allora per fare leva su questo potenziale di cultura della fiducia che già abbiamo sul lavoro, già abbiamo nelle organizzazioni?

1. Autenticità, anche nelle debolezze

Un primo elemento lo possiamo recuperare da Patrick Lencioni, nel suo lavoro di analisi sulle “5 disfunzioni nei team”, e quindi in modo complementare su ciò che può essere invece efficace. Lencioni, quando parla di fiducia, ne parla come qualcosa che parte dalla apertura alle vulnerabilità reciproche. C’è una questione di recupero di autenticità e trasparenza.

Forse anche questo rende ragionevole la differenza che abbiamo visto nei dati fra rapporto con i colleghi e rapporti con il proprio capo. Abbiamo il timore di esporre le nostre fragilità e difficoltà verso il nostro capo, temendo che questo comporterà una sua minore fiducia in noi, soprattutto nella nostra “produttività”, nella nostra capacità di raggiungere obiettivi dati. Con i colleghi è diverso: è minore il timore di deludere aspettative e possiamo porre soprattutto attenzione al come possiamo sostenerci reciprocamente.

Questa la strada di maturazione che ci aspetta: rendere compatibile il rapporto gerarchico con l’autenticità del rapporto. Il nascondere debolezze e difficoltà ha portato un elevato stress nelle persone ed in molti casi, stante la connessione che c’è in ogni persona fra dimensione fisica, mentale ed emotiva, anche tante difficoltà di salute. Invitiamo quindi i capi ad essere di esempio: mostrare con semplicità le proprie difficoltà ai propri collaboratori per essere loro stessi segno. Segno che tutti abbiamo il diritto di mostrarci nella nostra umanità, di cui le fragilità sono parte piena e dignitosa.

2. Attraversare le incomprensioni

Ancora Lencioni ci offre una seconda pista. Una delle disfunzioni è l’evitamento del conflitto. Proprio nella nostra cultura del lavoro un po’ formale, c’è il rischio che ci muoviamo continuamente fra gli estremi del confronto interpersonale: la fuga e l’aggressività. Passiamo da rapporti fondati sul “non detto” ad altri di prevaricazione quotidiana. Se quest’ultimo è chiaramente insostenibile per la dignità della persona al lavoro, il primo non ci porta da nessuna parte nello sviluppo delle relazioni umane. Gli strati di non detto gradualmente si interpongono fra le persone e le rendono sempre più distanti, in tutti i rapporti umani.

Diversi autori parlano della importanza di ritrovare una nuova sincerità negli ambienti di lavoro (Porath, 2022; Edmonson, 2020).

Questo significa anche capacità di dirsi cose non gradite. Ma il nuovo equilibrio sta che questo non significa necessariamente una giustificazione al farlo in modo sgradevole.

È paradossale come l’ostacolo di fondo alla sincerità e all’attraversamento delle incomprensioni è il timore di rovinare i rapporti. Il paradosso sta nel fatto che è piuttosto il “non detto” a rovinarli con certezza, e che invece un rapporto umano che attraversa le incomprensioni ne esce più maturo e più forte.

A noi piace la metafora del Kintsugi: l’arte giapponese di riparare le ceramiche con l’oro. Non si tratta di ignorare le lesioni ma di considerare il valore che queste assumono proprio portate alla luce: consapevolezza, chiarezza, apprendimenti.

Il suggerimento in questo caso lo diamo invece ai collaboratori: esplorate nuovi modi per essere sinceri con i vostri referenti. Nel contesto che viviamo la paura di esprimersi è un grandissimo rischio per tutti, e quindi alla fine per l’impresa. Se non c’è speranza nella possibilità di potervi esprimere, non è da escludere che dobbiate andare ad infoltire le statistiche sulle cosiddette “Grandi dimissioni”.

Perché, parafrasando il Sommo Poeta: “Fatti non fummo, per viver… come macchine”.