Da transazioni a relazioni: la sfida del lavoro umano e delle imprese umanistiche

È risaputo che va posta molta attenzione alle nostre convinzioni, perché queste determinano le nostre azioni, che gradualmente vanno a formare il nostro carattere.
Possiamo dire che “siamo quello che facciamo”. Per una impresa potremmo dire, analogamente, che dobbiamo fare attenzione alle convinzioni diffuse, perché diventeranno comportamenti organizzativi, e questo formerà la cultura.

A partire da questa riflessione ci siamo interrogati sulle convinzioni che hanno fatto nascere e consolidare il management scientifico e l’organizzazione del lavoro a cui per anni ci siamo affidati. Il management scientifico è nato con la seconda rivoluzione industriale. La rivoluzione che ci ha permesso di produrre beni accessibili su larga scala.

Erano gli anni della Ford model T. Come fu reso accessibile a molti un prodotto così costoso? Attraverso la standardizzazione. Potevi chiedere la model T del colore che volevi. L’avresti in ogni caso ricevuta nera. Unico modello, unico colore. Ma questa standardizzazione e omologazione non era solo nel prodotto finale. Caratterizzava anche il modo in cui arrivarci. Sono i tempi in cui si è definita la standardizzazione del lavoro stesso. Si separa il pensiero dall’azione, e con questo si separano le persone che andranno a dedicarsi al pensiero, alla progettazione, da quelle confinate nella operatività, un’operatività funzionale. Pezzi di una catena di montaggio. Potremmo dire, provocando, che era già quello un distanziamento sociale.

Senza illusioni, sono tempi in cui l’organizzazione del lavoro è fondata sulla mancanza di fiducia. La governance dell’impresa non aveva fiducia negli operai: andavano controllati con attenzione perché avrebbero fatto il minimo necessario. E forse era vero, perché dall’altro lato gli operai non avevano fiducia nel datore di lavoro: non avrebbe riconosciuto un impegno maggiore e di valore. Sono i “Tempi moderni” di Charlie Chaplin, dove un operaio se voleva riflettere, elaborare e proporre miglioramenti a quella catena di montaggio avrebbe fatto saltare il sistema, che non permetteva il tempo del pensiero.

Perché abbiamo raccontato tutto questo? Perché siamo stati in quei tempi per cento anni.

Una leadership elitaria e distante dalla operatività, processi in puro cascading ad una via, il valore assoluto della pianificazione e previsione, alla quale affidarci con un estremo controllo. Non c’è da meravigliarsi che siamo ancora figli, in parte ancora convinti, di quel mindset, di quel modo di vedere lavoro, lavoratori ed imprese.

E facendo un salto al giorno d’oggi, nel 2020 Jamais Cascio conia invece l’acronimo B.A.N.I.. Sono questi i nostri veri “tempi moderni”: viviamo in un contesto fragile, ansioso, non lineare ed incomprensibile. Di questo acronimo possiamo anche dare una lettura in termini delle illusioni che abbiamo creato: l’illusione della forza, del controllo, della prevedibilità e della conoscenza.

Abbiamo vissuto molti anni in uno sforzo diffuso di dimostrare che il contesto era stabile, prevedibile e controllabile. Le crisi che stiamo attraversando sono in un certo senso la risposta della vita che dice: ma assolutamente no.

Il problema è che queste convinzioni sono durate molti decenni e si sono radicate in sistemi umani, come sono le imprese. Quando una convinzione si radica in più persone diventa cultura. E se la convinzione è sbagliata abbiamo nutrito una cultura nociva o come minimo inadeguata, in questo caso una cultura che ci allontana dalla realtà. È bene che ci chiediamo qual è il mindset, quell’insieme di convinzioni con cui approcciamo la realtà. E per le organizzazioni quale è la cultura, l’approccio collettivo e condiviso.

Negli anni abbiamo enfatizzato il focus sugli obiettivi, sottovalutando i processi e le pratiche organizzative che mettevamo in piedi per perseguirli. Sono gli stessi processi e pratiche che meritano una attenta analisi sulla loro sostenibilità. Per anni abbiamo nutrito una visione meccanicista delle organizzazioni. Ci siamo affidati completamente a organigrammi, norme e procedure. Confidando che ci sarebbero bastati. Un buon piano e un attento controllo sulla sua indiscussa realizzazione. Ma abbiamo a che fare con persone e organizzazioni che sono “viventi”.

Il processo stesso è l’investimento. Non si tratta solo di aggiungere nuovi tasselli ma di rinnovare i processi e adattarli ai nuovi contesti. Il rinnovamento è strettamente legato ad un continuo apprendimento. Imparare insieme da quello che insieme facciamo e viviamo. Da Darwin abbiamo portato nelle imprese (e negli ultimi anni anche nelle scuole) principalmente la “selezione” della specie. Che abbiamo rielaborato nei processi, ad esempio, di “up or out”. Chi non sta al passo viene lasciato indietro, questa la legge della performance e del merito.

Questo pesa non solo per chi esce ma anche per chi resta. Chi sono io per questa impresa? Tutti utili, ma nessuno necessario. Quanto conto per questa comunità di persona? Che spirito di appartenenza posso vivere?

Ma da Darwin dovremmo anche apprendere la dinamica dell’evoluzione, i principi della stabilità dinamica. Personalmente e collettivamente possiamo evolvere: apprendere e migliorare. Facendolo, non solo sopravviviamo, ma siamo generativi. Non possiamo dire che potremo fare qualsiasi cosa ma sarebbe ancora più sbagliato non considerare la dimensione insatura dell’esperienza e della vita umana. Non sappiamo dove possiamo arrivare. Le persone possono stupirsi reciprocamente, a patto di non essere limitate proprio dalle reciproche aspettative. A volte sono proprio i piani che i leader hanno in testa a limitare quel contributo distintivo, magari differente da quanto immaginato.

Ci sono allora due forme di riduzionismo che abbiamo radicato nelle nostre organizzazioni: uno che porta a giudizi di ‘incapacità’; dove spesso questo rivela  l’incapacità di chi valuta di fare nuove sintesi in cui creare lo spazio di espressione per la persona e non incastrare le persone in rigidi modelli e ruoli; l’altro che ci fa definire ‘problemi’ persone e situazioni che non sappiamo o vogliamo gestire. Ma allora qual è la strada di apprendimento che siamo chiamati a vivere nelle imprese?

Domande importanti e fondanti: chi sono? Quale la mia espressione e quale il mio contributo? Come evolvere e contribuire in modo sostenibile? Quali e come sono i legami di reciprocità che sto vivendo?

Da un lato c’è un lavoro di integrazione: tendere ad una unità del sapere, un mettere insieme i pezzi. Dall’altro si tratta di imparare ad aprire strade nuove. Rinnovare le mappe, costruirne di nuove. E questo lavoro ci trasforma. Il nostro relazionarci in modo nuovo con le circostanze e le persone ci trasforma. Un incontro è vero e generativo se ci trasforma. Altrimenti si tratta solo di transazioni, scambi.

Un vivere una libertà di espressione, che si accompagna sempre ad una responsabilità: la nostra capacità di rispondere in modo personale e adeguato alle domande che ci pongono il contesto e le altre persone. Si parla molto di ascolto, ma anche in questo dobbiamo non accontentarci. Si tratta forse maggiormente di accogliere. Accogliere l’altro nella sua espressione che non ho previsto e che dovrei sostenere più che controllare. Un sostenere che protegge uno spazio di libertà per un dialogo vero, generativo appunto, che molte volte deve passare anche dall’esperienza condivisa.

Potremmo dire che servono persone che non temono di vivere quello che dicono, con passione ed autenticità. Che vivono una narrazione personale e non interpretano un canovaccio affidato. E che non temono di vivere le esperienze realmente insieme ad altre persone, e di cambiare in questo processo. Un adeguamento si produce mediante la creazione di qualcosa che non c’era prima. In questo senso parliamo di verità pratica, che si fa, è creativa.

La vera sfida del “Vita-Lavoro” non è solo un equilibrio fra vita dentro e fuori le organizzazioni. La sfida è ripristinare la vita che gradualmente abbiamo impoverito nel lavoro. Una Vita al Lavoro, un Lavoro Umano, è fatto di:

• Crescita: non limitiamo le persone nella loro capacità di apprendere, migliorare ed evolversi. Non sappiamo dove potranno arrivare, ed appunto per questo non possiamo limitarle con le nostre convinzioni ed aspettative su di loro.
• Creazione: curiositas e studiositas, abbiamo bisogno di un contributo creativo e distintivo. Abbiamo bisogno di persone che vogliano partecipare alla trasformazione della impresa. Perché limitarle a mere transazioni?
• Pro-socialità: invertiamo il cammino del distanziamento sociale, avviciniamo le persone, smantelliamo le distanze create da rapporti di forza, mancanza di fiducia e di autenticità. Sosteniamo profondi legami di reciprocità alla luce di valori ed obiettivi comuni, umani come anche quelli di impresa.