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Cartellino rosso, un percorso di formazione che unisce esperienze sportive e manageriali

Cosa succede quando un ‘leader gentile’ e un’arbitra si incontrano? Che la partita si fa interessante. Che sul campo giocano forti e deboli e l’obiettivo resta vincere, ma a patto di “restare umani”. Di non prevaricare, di non voler a tutti i costi superare l’altro. “Consapevoli che dall’avversario si impara, anche osservandone gli errori. E che domani potrei stringere la mano a chi ho battuto oggi perché sarà lui a sconfiggere me”.

In un mondo in cui dimostrare di ‘essere arrivati’ sembra la regola, Guido Stratta e Manuela Nicolosi hanno il coraggio di sovvertire tutto. Sentire di aver raggiunto un traguardo – e quindi ricevere il beneplacito prima di tutto di se stessi – è fantastico. Ma è il viaggio verso il ‘goal’ che conta. L’atteggiamento mentale che permette di dire: “Ho vinto perché mi sono impegnato, perché ce l’ho messa tutta senza scavalcare nessuno”.

Due outsider: lui, una carriera come responsabile risorse umane in Gruppi importanti come Italgas, Wind, Enel e una visione originale della leadership; lei, la prima donna arbitro italiana. Una pioniera in un campo ancora prettamente maschile. Un uomo di potere che ha scelto di spegnere il commander control per mettersi in dialogo (ma soprattutto in ascolto) con gli altri e una perfetta ‘Most powerful women’ di Fortune Italia (che l’ha infatti selezionata nel 2023).

Grazie ai loro percorsi professionali hanno avuto la possibilità di scalare vertici e di osservare, dall’alto, le dinamiche del gioco e quelle del business. Che in fondo, non sono poi così diverse. E hanno per questo deciso di lanciare ‘Cartellino Rosso’: un percorso di formazione in cui non vince chi scalcia più lontano, ma chi per tirare in rete si allena con motivazione e costanza. Anche quando piove e si palleggia sull’erba sintetica.

 

Fischio d’inizio. Guido e Manuela, com’è nata l’idea di creare ‘Cartellino Rosso’ e qual è il legame tra il mondo degli affari e lo sport che volete evidenziare?

Guido Stratta: Cartellino Rosso è un format ‘maieutico’ ed è l’incrocio di due saperi: quello sportivo e quello manageriale. Questi saperi sono accomunati da un valore rivoluzionario comune che è la persona al centro. Vogliamo riscrivere un mondo in cui si debbano buttare fuori campo tutti gli elementi che ‘uccidono’ l’umanità.
E vogliamo far capire alle persone e alle organizzazioni che ragionare sui valori può portare molti più risultati.

Manuela Nicolosi: Fare un parallelismo tra calcio e business è una piccola ‘genialata’. Quando un giocatore nel calcio riceve un cartellino rosso, mette in difficoltà tutta la squadra. La stessa cosa fa una persona che ha un comportamento da cartellino rosso all’interno di un team in azienda. Attenzione: parliamo di ‘comportamento’ perché non puntiamo il dito contro un singolo, ma contro quell’atteggiamento che ostacola la performance collettiva.

Guido Stratta, lei è sempre stato un po’ un visionario. Ci sono video in rete di vent’anni fa in cui preconizzava che benessere, motivazione e risultato sarebbero stati il nuovo triangolo del successo manageriale. C’è stato un momento nella sua carriera in cui ha capito che si sarebbe slegato dal mondo ‘puro’ dell’azienda e avrebbe aiutato altri a trovare i punti chiave per emergere senza essere eccessivamente competitivi?

Guido Stratta: È vero, questi video ci sono sul serio ed è una cosa che mi ha aiutato nella credibilità: non sono uno dell’ultima ora. Di certo il primo periodo pandemico mi ha rinforzato rispetto a teorie che prima venivano percepite dai colleghi come ‘idealismo inutile’. Ma se c’è un momento in cui ho capito che avrei usato la mia voce e i miei strumenti per raccontare ciò che pensavo è stato il cambiamento di management in Enel. Dopo Francesco Starace, ho lavorato con il nuovo amministratore delegato Flavio Cattaneo. Ha uno stile molto diverso dal mio ed è un capo molto orientato ai risultati, ma durante una discussione abilitante mi ha apprezzato e mi ha lasciato lavorare con lui a gestire la transizione dell’Enel. A quel punto io potevo rimanere altri 3 anni, invece gli ho detto: “Lei è stato ed è un imprenditore e ha accettato la mia visione. Io ho voglia di andare nella società a battermi per far sì che altre realtà capiscano la potenza del rispetto umano e della gentilezza”.

Lei è il fondatore dell’Accademia della gentilezza. Che cosa significa davvero essere leader gentili?

Guido Stratta: Anzitutto, la gentilezza non è debolezza. È la più grande forza interiore ed è fondata su due aspetti: l’ego gentile, che ama vincere ma compete con se stesso. E l’ego narcisista, quello che annienta le qualità degli altri perché le invidia e teme possano fargli ombra. Un leader gentile guarda al risultato, chiaramente. Ma senza foga e prendendo il meglio da chi fa parte della squadra, rispettando i talenti di ognuno.

Manuela Nicolosi, invece il suo momento quando è arrivato? Quali sono le esperienze personali che l’hanno portata a convincersi della forte connessione tra leadership aziendale e dinamiche sportive?

Manuela Nicolosi: Io non ho solo un percorso da arbitra. Sono stata in azienda, arrivando a essere dirigente in una società americana. Ho lavorato per una delle ‘big four’. Parallelamente, ho studiato per inseguire il mio sogno. Ho sempre visto come ciò che imparavo nell’arbitraggio mi tornava utile anche in ambito business, permettendomi di tagliare traguardi nella vita professionale. E quando raccontavo la mia storia, un po’ unica, mi veniva sempre chiesto: “Perché non ci insegni a ‘credere’ come te?”. Del resto tutti mi dicevano che avevo ambizioni troppo grandi, che non ne valeva la pena di impegnarsi tanto per qualcosa in cui non ce l’avrei mai fatta. Io però ho insistito per dimostrare a me stessa che la mia motivazione era forte. Non è mai stata una sfida contro gli altri: lo scontro genera energie negative e per emergere dobbiamo essere sereni. Nessuno si fida di una persona perennemente arrabbiata. Insomma: “Quando la tua anima è pronta, lo sono anche le cose” (Shakespeare, ndr).

Il suo però è un lavoro in cui più che ‘ascoltare’ (caratteristica principale del leader gentile), bisogna ‘osservare’. E poi dare, se necessario, un cartellino. Quindi in questo caso lei come esercita la gentilezza? È un arbitro gentile?

Manuela Nicolosi: Un arbitro deve essere deciso, ma non arrogante. Non bisogna sovra-elevarsi, ma creare un rapporto di fiducia. È esattamente come essere un capo. Parole d’ordine: determinazione e apertura.

Potete condividere un esempio concreto di come le dinamiche sportive possono essere applicate con successo in un contesto aziendale o manageriale?

Guido Stratta: Sia nello sport che nelle aziende c’è competizione. E sia nello sport che nelle aziende da soli non siamo nessuno. Nelle aziende e non nello sport, sovente, c’è una forma di commander control arrogante che può essere imposto al team. In una squadra sportiva è molto difficile. Prendiamo Mourinho: il numero uno del mondo, 53 trofei in carriera, esonerato dalla Roma. Difficile che un Ad venga ‘cacciato’ prima della scadenza del contratto, anche se in un clima piuttosto complicato. Quindi ritengo che il mondo dello sport sia più meritocratico, e in questo il mondo aziendale ha molto da imparare.

Quale altro ‘take home message’ possono portare a casa le aziende nel confronto con lo sport?

Manuela Nicolosi: Che ciò che fa la differenza è la perseveranza. Quando chiedi agli allenatori degli atleti olimpici cos’è che distingue un atleta olimpico che vince una gara da un atleta olimpico che arriva secondo o terzo, la risposta è: “Ripresentarsi tutti i giorni agli allenamenti e fare sempre le stesse cose”. Chi ha la forza mentale di essere costante, all’obiettivo ci arriva. Chi invece si ferma a metà strada perché si annoia a dover replicare quotidianamente le stesse dinamiche, no. L’azienda è ripetitiva. Michael Jordan faceva 4 allenamenti in più rispetto ai compagni… ed è diventato Michael Jordan.

Non si rischia però in questo modo di essere troppo abneganti in una società che già ci vuole iper-produttivi?

Guido Stratta: Non bisogna farne un’ossessione e poi ognuno deve rimanere motivato nel proprio ‘livello’, facendo qualunque mestiere. È la motivazione che fa evolvere.

Immaginiamo una giornata tipo di formazione con ‘Cartellino Rosso’. Cosa succede?

Guido Stratta: Facciamo un giorno e mezzo. Introdurremo una visione iniziale, uno stimolo su come eccellere nel risultato sia figlio di eccellere nelle relazioni. Costruiremo delle mappe mentali per individuare quei fattori limitanti che ostacolano la crescita. E imposteremo in questo modo un manifesto del team.

E poi?

Manuela Nicolosi: Poi ci saranno dei percorsi di follow up perché per noi è determinante far avvenire le cose. Non è solo teoria. Naturalmente offriremo percorsi di team coaching e coaching individuale, per chiudere infine con un grande evento e scoprire insieme cosa è cambiato nel corso dell’anno. All’evento saranno presenti leader della trasformazione gentile: Carlo Ancelotti, Massimo Recalcati… leader che possano essere d’ispirazione.

Qual è un comportamento da cartellino rosso?

Guido Stratta: In azienda: guardare gli altri come numeri e matricole e non come cuori e persone.

Manuela Nicolosi: In campo: non dialogare ma attaccare e difendersi con le parole. Insultare.

Il gender gap è un cartellino rosso. In che modo l’azienda può lavorare pro-attivamente per contrastare questo fenomeno spesso radicato in modelli comportamentali? Penso banalmente alle battute ‘goliardiche’ sul posto di lavoro…

Guido Stratta: Più che di differenze bisognerebbe parlare di unicità. Il tema del gender gap è così evidente che dovremmo non etichettarlo come d’emergenza, ma dare una normalità risolutiva. È normale che una donna faccia carriera, che ci sia una parità di retribuzione. Non è normale alludere al fatto che una donna raggiunga una certa posizione perché ‘bella’ o peggio, ‘chissà per quale ragione’.

Oggi il grande tema nel mercato del lavoro sembra essere l’intelligenza artificiale. In un mondo in cui i robot minacciano il lavoro umano (e quindi anche la leadership), in che modo preservare il ruolo delle persone nell’organizzazione del lavoro in azienda?

Manuela Nicolosi: Il ruolo delle persone resterà fondamentale. Dobbiamo farci sostituire in lavori non dignitosi, alienanti e presidiare la creatività, l’interazione, l’etica degli algoritmi. Siamo sempre noi a programmare le macchine e dire loro cosa imparare.

Ma se alle macchine insegnassimo anche come comportarsi ‘correttamente’? Magari offrendo loro un corso di ‘Cartellino Rosso’…

Guido Stratta: Isaac Asimov profetizzava 60 anni fa la digitalizzazione assoluta dell’Universo ed enunciava le tre leggi della robotica: un robot non può recar danno a un essere umano e non può permettere che, a causa di un suo mancato intervento, un essere umano riceva danno; un robot deve obbedire agli ordini impartiti dagli esseri umani, purché tali ordini non contravvengano alla prima legge; un robot deve proteggere la propria esistenza, purché la sua autodifesa non contrasti con le prime due leggi. Asimov immagina che un uomo, che programma un robot, venga segregato in casa da quello stesso robot che tenta di proteggerlo dai pericoli esterni. Il robot non può spegnersi: tradirebbe la terza ma soprattutto la prima legge. In poche parole, Asimov aveva tratteggiato il rapporto tra etica imparata e agita. Ecco, non diventerà mai etica una macchina: serve l’aggiornamento continuo di valutazioni che stiano nel bene comune.

 

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