Fedrigoni, come trasformare un’azienda familiare in player globale

Prima la Warwick University nel Regno Unito, poi una laurea in Economia aziendale alla Bocconi di Milano. Anche se non è andata proprio così, precisa a Fortune Italia Marco Nespolo. “La mia esperienza formativa è cominciata in Italia, alla Bocconi. All’inizio del percorso universitario ho fatto un periodo di scambio in Inghilterra”. Amministratore delegato del Gruppo Fedrigoni dal 2018, Nespolo, oltre a essere un self-made man – uno che ha studiato, si è fatto in quattro per arrivare lì dove ha capito quasi subito di voler essere – è un uomo ‘appassionato’. Lo era quando a 18 anni, concluso il liceo, si è iscritto all’università; e lo è oggi in azienda e in famiglia. “Ho avuto la fortuna, nella mia vita, di avere esposizione a tante figure importanti, dalle quali ho cercato di assorbire il più possibile. Non ho però avuto un modello né prima, durante il percorso accademico. Né dopo, durante quello professionale. A guidarci, spesso, siamo noi stessi. Sono le ambizioni”.

Che tipo di studente era?

Ero uno studente ambizioso, e la mia stessa ambizione ha contribuito a motivarmi: se facevo bene, ero portato a fare meglio. Ero curioso e nel mio percorso di studi – ma non solo – ho sempre cercato di essere poliedrico. Non sono mai stato eccessivamente verticalista o monotematico, nemmeno in altre scelte che riguardavano interessi come lo sport o la musica. Non avevo una figura specifica di riferimento, probabilmente mi auto-alimentavo, nel senso che gradualmente capivo cosa mi sarebbe piaciuto fare e andavo in quella direzione.

Quale direzione?

Quella della gestione, della strategia, del guidare e motivare altre persone.

Quali sono state, dal punto di vista formativo, le differenze più significative tra l’esperienza inglese e quella italiana?

Andare fuori dalla mia comfort zone è stato soprattutto un arricchimento personale e culturale, prima che formativo. Ciò che posso dire è che sebbene già all’epoca la Bocconi fosse un’università poco caratteristica rispetto al percorso accademico italiano – perché molto orientata a un’esperienza multicanale, più internazionale come approccio e metodo – il mondo accademico estero l’ho sempre trovato più ‘experience based’, e lo verifico anche oggi attraverso i miei figli: più multidisciplinare e con un approccio olistico alla persona, meno verticale sulle nozioni.

Per affrontare il suo impegnativo percorso di studi avrà certamente avuto alle spalle una famiglia che l’ha sostenuta e le ha permesso di raggiungere traguardi tanto importanti. Quanto è stato determinante?

È vero, la mia famiglia mi ha permesso un percorso di studi di un certo tipo, ma soprattutto mi ha fornito un enorme supporto emotivo. I miei genitori hanno sempre considerato lo studio come un aspetto prioritario su cui investire per lo sviluppo di una persona e mi hanno sempre incoraggiato. Lo stesso incoraggiamento l’ho ricevuto dalla famiglia che mi sono costruito dopo e anche quello è stato determinante per la mia carriera.

Dopo la laurea alla Bocconi, nel 1998 è entrato in Bain & Company. Da lì la sua ascesa è stata piuttosto rapida. Bain Capital Private Equity, Cerved e infine (per ora) Fedrigoni. In questa ‘corsa’ al successo, sente mai di aver lasciato indietro qualcosa? Le giovani generazioni denunciano l’impossibilità di conciliare, nella società moderna, carriera e vita privata…

Avendo la fortuna di essere riuscito a realizzare una parte dei miei sogni è difficile dire che abbia lasciato indietro qualcosa. Col senno di poi, sicuramente ci sono cose che avrei fatto diversamente. Sarei intellettualmente disonesto ad affermare che si può ottenere ‘tutto’ senza rinunciare a ‘niente’. Le cose non accadono gratuitamente, ma con sforzi. E gli sforzi necessitano di compromessi. È oggettivo che fare a lungo il consulente, viaggiare e lavorare tanto, a volte nei weekend e di sera tardi, abbia fatto sì che molte cose avessero meno tempo: tra queste, appunto, la mia famiglia. Una cosa che mi ha dato una certa pressione nel momento in cui dovevo fare certe scelte è stata l’esposizione dei miei figli nella parte iniziale della loro vita. Fino a che loro erano bambini sono stato in quella fase logisticamente molto complessa. Tornassi indietro, con la consapevolezza di adesso, alcune cose forse le gestirei meglio. Oggi le nuove generazioni hanno una sensibilità diversa. Il tema è trovare ognuno il proprio equilibrio.

In che modo crede che le sue esperienze precedenti, da analista finanziario a dirigente aziendale, l’abbiano preparata per guidare Fedrigoni in un settore competitivo come quello della produzione di carte speciali e materiali autoadesivi?

Per definizione, siamo tutti il risultato di ciò che abbiamo costruito nel passato. Quello che ho fatto nella mia vita, prima da studente e poi dal punto di vista professionale, ha plasmato chi sono oggi. La mia poliedricità è una specie di tratto distintivo, ho sempre cercato di costruirmi su tante esperienze diverse, con problematiche diverse. Ho fatto una carriera piuttosto trasversale e credo sia un vantaggio. Ho assorbito come una spugna da tutte le persone con cui sono entrato in contatto e lo faccio tuttora per evolvere e migliorare.

In Fedrigoni è arrivato nel 2018. Durante il suo mandato, ha guidato il processo di trasformazione che ha convertito il gruppo da un’azienda a conduzione familiare a un player di rilievo a livello globale. Quali strategie ha adottato?

La bellezza della storia di Fedrigoni era proprio quella di avere una realtà molto consolidata, con 130 anni di esperienza, ma che poteva essere trattata quasi come una startup, nel senso che poteva accelerare grazie alla passione delle persone al suo interno. Quindi la prima strategia che ho, anzi abbiamo adottato, è stata costruire su quella piattaforma già esistente e solida. Cioè aggiornare, rivedere, selezionare, studiare quali mercati attaccare e quali no. Per esempio, le carte speciali e le etichette autoadesive sono mercati molto grandi e sfaccettati dove non tutti i segmenti sono ugualmente adatti a un’azienda come la nostra. Nel primo anno e mezzo abbiamo fatto moltissimo per creare il nuovo team. Il cambio di governance da azienda a gestione familiare con estrazione prettamente industriale ad azienda con azionisti finanziari e ambizioni di accelerazione sull’internazionalizzazione, aveva bisogno di tutta una serie di competenze in più. Poi abbiamo puntato sulle acquisizioni: in quasi sei anni siamo arrivati a 16. E abbiamo fatto anche delle vendite, cedendo pezzi di azienda.

Nel frattempo, dal 2020 Fedrigoni si è anche ritrovata ad affrontare un periodo storico di grandi incertezze: la pandemia, la guerra in Ucraina che ha avuto ripercussioni sulle catene di approvvigionamento globali, la crisi energetica. Come ha affrontato queste sfide e come è riuscito a raddoppiare il fatturato e triplicare l’EBITDA del gruppo in soli quattro anni?

La regola aurea è stata unire una ‘religiosa’ coerenza con la nostra strategia di medio lungo termine, cioè non perdere di vista la traiettoria, la visione, con l’agilità di chi reagisce alle sfide di breve termine. In situazioni difficili bisogna passare all’azione senza dimenticare la strategia iniziale.

Come bilancia il focus sulla crescita finanziaria dell’azienda con l’attenzione alla sostenibilità e all’impatto ambientale, temi oggi fondamentali?

Penso che non si possa più vivere il tema della sostenibilità come una scelta. È ‘condicio sine qua non’ per operare sul mercato, in tutti i settori e di sicuro nel nostro. I nostri prodotti sono molto determinanti per la sostenibilità e la circolarità dei prodotti a valle con cui sono fatti o su cui vanno, se penso alle etichette. Al di là del bene che si fa al Pianeta, non performare in termini di sostenibilità significa non stare sul mercato. Viceversa, bisogna farlo diventare un fattore competitivo. Pensiamo a come un’etichetta possa fare la differenza su una bottiglia in termini di riciclabilità. Sono molto orgoglioso dell’evoluzione sulla sostenibilità fatta da Fedrigoni in questi anni, che ci ha visti premiati da rating specifici.

Quali sono i valori personali che guidano le sue decisioni come Ceo e come vengono integrati nella cultura aziendale di Fedrigoni?

Oggi in Fedrigoni lavorano quasi 6.000 persone in giro per il mondo. Quando ci sono trasparenza, fiducia e apertura siamo tutti più consapevoli e quindi motivati e capaci a fare quello che serve. Non credo all’eccesso di competizione interna. Cerco quindi di essere orientato ai fatti. Si guardano i fatti per decidere, per premiare e, se necessario, per cambiare direzione imparando dai nostri errori. Si fanno analisi accurate e sempre basate su dati oggettivi e si procede di conseguenza. Il primo valore che cerco di trasmettere è che bisogna tutti remare nella stessa direzione, senza agende personali che prevalgano su quelle del team. Ogni anno misuriamo l’engagement, ascoltiamo le nostre persone, e la soddisfazione di essere parte della galassia Fedrigoni è sempre più forte. Per me questo senso identitario è fondamentale.