Quasi 60 progetti in 12 Paesi tra Medio Oriente, Europa e Africa. Tra questi, anche l’Italia, con una struttura già attiva (a Roma) e altre in arrivo. In pochi anni, Kerten Hospitality è diventata una protagonista del suo mercato, votato non all’ospitalità classica, ma al lifestyle: concetto che va oltre il semplice ‘offrire un alloggio’. Si tratta di un’esperienza di soggiorno personalizzata e legata a specifici stili di vita. Dagli hotel alle ‘branded residences’, il Gruppo con sede in Irlanda ha scelto un approccio che Marloes Knippenberg, Ceo dalla fondazione nel 2015, definisce ‘mixed-use’: persone diverse e tipi di soggiorno differenti negli stessi – suggestivi – ambienti.
Siete una società irlandese, ma avete fatto strada in Medio Oriente: qual è la storia di Kerten Hospitality?
Abbiamo fondato Kerten Hospitality nel 2015 perché vedevamo che i proprietari degli immobili cercavano prodotti diversi. Molti di loro – investitori, sviluppatori – avevano capitale ed esperienza sul mercato, ma non trovavano un brand adatto. Siamo stati li primi a parlare di approccio mixed-use. Per noi, come società di gestione alberghiera, questo significava unire le diverse esigenze degli ospiti. L’idea era quella di creare un mix tra ospiti di breve e lungo periodo, per generare nuove comunità di persone diverse nello stesso edificio. Abbiamo visto che nel Medio Oriente c’era maggiore appetito e flessibilità per prodotti alternativi: residenze con hotel, ristorazione, wellness, grandi spazi da trasformare in ciò che si vuole.
Al momento Kerten gestisce diversi progetti di ospitalità nel mondo e opera con diversi brand proprietari. Tra questi c’è Cloud7, in via del Corso a Roma.
Il mercato italiano è interessante: quando abbiamo iniziato era molto tradizionale, con molti asset a gestione familiare, poco interesse per brand internazionali. Ma chi viaggia in Italia cerca esperienze autentiche e negli anni questo è diventato uno dei mercati più avanzati. Quando abbiamo preso in mano il progetto Cloud7, una soluzione era farne un cinque stelle (che avrebbe avuto senso, vista la location), ma il mercato romano ne è pieno – con costi di sviluppo elevati e competizione sui prezzi in bassa stagione. Nel segmento lifestyle di fascia media invece c’è poca concorrenza. Una delle prime figure che abbiamo assunto è stato il curatore d’arte: volevamo che artisti emergenti romani partecipassero allo sviluppo del progetto. Ed è così che lavoriamo: costruire comunità. Puoi lanciare un hotel in due modi: finisci il prodotto, fai belle foto, e speri che arrivino i clienti. Oppure coinvolgi la comunità da subito, così se ne parla prima ancora che apra. Ed è anche il motivo per cui il rendimento ha superato ogni nostra aspettativa.
Ovvero? Che numeri ci sono?
La tariffa media netta per una struttura di fascia media a Roma è intorno ai 250 euro. Noi siamo a 350 euro netti. L’alta stagione dovrà confermare i dati, ma questi numeri sono molto significativi. L’occupazione supera l’80%., mentre la media del mercato è tra il 70 e l’80%. Per completare il progetto ci sono voluti tre anni. L’edificio esisteva già, ma serviva una ristrutturazione. La sfida più grande è stata ovviamente quella legata ai vincoli storici. È stato un lavoro intenso con interior designer e imprese. Ma oggi se vai a vedere le camere singole, sono attraenti quanto le suite. Perché tutto è studiato nei dettagli: dal silenzio (pur essendo in centro) al social hub interno per lavorare e socializzare fino alle opere d’arte su ogni piano. È un luogo che lascia il segno, che dimostra che in Italia c’è spazio per prodotti su misura e di qualità, e che fa capire tutto il nostro potenziale. Siamo partiti nel 2015 con una piccola società. Oggi abbiamo 57 progetti firmati, 45 persone in sede, 5 uffici globali. Siamo entrati in Africa, consolidati in Medio Oriente, in crescita in Europa. Possiamo solo crescere. Inoltre, abbiamo in-house ogni funzione che ci si aspetta da una grande azienda. Oggi i risultati dei nostri asset dimostrano che puntare sull’esperienza dell’ospite e sulla progettazione intelligente porta a grandi risultati. Senza aumentare necessariamente i costi di investimento o di personale, ma con un piano studiato fin dall’inizio, si possono ottenere rendimenti eccezionali.
Quali sono i vostri obiettivi?
Abbiamo costruito la società per scalare. Anche se ogni progetto è personalizzato, il nostro processo è sistematico, ed è la base per gestire un gran numero di hotel. Il nostro obiettivo per il 2030 è raggiungere quasi 11.000 ‘chiavi’. È un obiettivo realistico, perché siamo a metà del percorso. Abbiamo reinvestito i ricavi nella crescita dell’azienda. Oggi, qualsiasi proprietario vuole un operatore affidabile, non un brand ‘carino’ o emergente. Covid ha dimostrato quanto sia importante avere una struttura solida, capace di far crescere il valore dell’asset nel tempo.
E i piani per l’Italia?
Oltre alle grandi città stiamo lavorando a progetti vicino a laghi, destinazioni sciistiche emergenti, isole. Ciò che conta per noi non è solo essere dove tutti devono essere – certo, Milano è un must, Firenze anche – ma anche capire cosa manca in un luogo e adattare gli asset esistenti per rispondere ai bisogni di quel mercato. Le difficoltà burocratiche, come la difficoltà a convertire edifici residenziali in hotel, per noi sono un vantaggio. Ci piacciono le sfide: spesso in questi edifici hai già una struttura, un “telaio”, e si tratta solo di ripensarlo per il target giusto.
Quale sarà la prossima città in cui aprirete?
È difficile dirlo. Potrebbe essere Firenze, Milano o la Sicilia. Sono tutti progetti vicini alla firma finale.
Per capire meglio il vostro business vale la pena parlare del vostro ultimo annuncio, quello relativo a Zanzibar.
A Zanzibar stiamo utilizzando uno dei nostri brand: The House Residence. Il progetto prevede ville in vendita, con obbligo di inserimento in un pool di affitti. I proprietari possono usare la villa due settimane all’anno. Se acquistano anche l’assicurazione connessa al progetto, hanno un rendimento garantito minimo del 15%. Noi lì stiamo sviluppando una comunità, non solo un asset. Una volta vendute le ville, gestiremo il tutto come se fosse un accordo di gestione alberghiera. È sul mare, ha un pontile, e 16 delle ville sono costruite sul pontile stesso, che si estende sull’acqua. Abbiamo chiesto al Ministro del Turismo di Zanzibar di volare a Dubai per la firma del contratto e abbiamo parlato con lui di ciò che era importante per il governo locale in termini di sviluppo. Non si tratta solo di fare risultato economicamente, ma anche di lavorare con le istituzioni locali, seguire la strategia turistica nazionale. Lavoreremo a fianco del governo, con programmi di formazione, ruoli chiave per i locali. E poi c’è la parte ambientale: con il lavoro per proteggere la barriera corallina, l’ecosistema della spiaggia. Una curiosità: oggi il cliente tipico numero 1, a Zanzibar, è italiano. Siete stati i primi a scoprire quella destinazione.
