Il lavoro sostenibile non è un benefit, è la condizione per competere

In un contesto segnato da trasformazioni profonde e continue, il lavoro sta cambiando natura prima ancora che forma.

In questa intervista a Fortunato Costantino, direttore Risorse Umane, Legal & Corporate Affairs presso Q8 Italia, emerge con chiarezza una visione che supera le semplificazioni del dibattito corrente: la sostenibilità non come slogan, ma come leva concreta di competitività, capace di tenere insieme persone, organizzazione e futuro. Una riflessione lucida su ciò che le imprese sono chiamate a diventare.

Direttore, il termine sostenibilità è diventato uno dei più inflazionati del lessico aziendale. Cosa significa davvero, per chi dirige le risorse umane di una grande organizzazione?

Significa smettere di usarlo come ornamento e cominciare a trattarlo come un vincolo progettuale. La sostenibilità ambientale cattura quasi tutta l’attenzione pubblica, ed è comprensibile: la crisi climatica è reale e urgente. Ma l’Agenda 2030 identifica diciassette obiettivi di sviluppo sostenibile, e la maggior parte di essi riguarda le persone. Salute e benessere, istruzione di qualità, lavoro dignitoso, riduzione delle disuguaglianze, pace e giustizia. Per chi gestisce le risorse umane, la sostenibilità sociale non è un tema collaterale rispetto a quella ambientale. È il cuore del lavoro quotidiano. Un’organizzazione è socialmente sostenibile quando crea le condizioni concrete del benessere umano, sicurezza, equità, formazione qualificante, partecipazione attiva, e le distribuisce in modo equo tra classi sociali, generi e generazioni. Quando costruisce contesti relazionali in cui l’individuo può davvero esprimere i propri talenti, senza che le asimmetrie informative o le dinamiche di potere gerarchico lo schiaccino. E quando lo fa, scopre che il benessere delle persone e la redditività dell’azienda non sono in contraddizione. Si alimentano a vicenda, con un’incidenza positiva persino sulle dinamiche di profittabilità. Questa non è retorica: è sempre più documentato dalla ricerca empirica in ambito organizzativo e confermato dall’esperienza delle organizzazioni più avanzate.

Il mercato del lavoro, dalla pandemia in poi, è cambiato profondamente. Cosa non tornerà più come prima?

Quello che è cambiato non tornerà indietro, ed è importante dirlo con chiarezza. La stagione che abbiamo vissuto ha accelerato trasformazioni già in corso, comprimendo in poco tempo processi che avrebbero richiesto anni. E non si tratta solo dell’eredità della pandemia, che pure ha ridisegnato radicalmente il rapporto tra le persone e il lavoro attraverso le Grandi dimissioni, la rinegoziazione silenziosa dei termini non scritti del contratto lavorativo e la diffusione su larga scala del lavoro ibrido. Si tratta di qualcosa di più ampio e più profondo. Viviamo in un’epoca di policrisi simultanee. I conflitti in Ucraina e in Medio Oriente hanno ridisegnato le catene di approvvigionamento globali e riportato la sicurezza energetica al centro dell’agenda strategica delle imprese, dopo decenni in cui la si dava per acquisita. La volatilità dei prezzi dell’energia ha imposto alle organizzazioni scelte difficili e urgenti, accelerando la transizione verso fonti rinnovabili ma anche generando incertezze che si scaricano inevitabilmente sull’occupazione e sulla pianificazione del lavoro. La geopolitica, che un tempo sembrava una variabile distante dalla gestione quotidiana delle risorse umane, è diventata un fattore con cui le funzioni Hr devono confrontarsi direttamente: dalla gestione della mobilità internazionale alla pianificazione e disponibilità delle competenze, dalla comunicazione interna in contesti di incertezza fino alla tutela del benessere psicologico delle persone, sempre più esposte a un flusso incessante di notizie destabilizzanti.

Tutto questo si è sovrapposto alla trasformazione digitale e all’accelerazione dell’intelligenza artificiale, producendo un quadro di complessità che non ha precedenti nella storia recente del lavoro. Le organizzazioni che stanno reggendo sono quelle che hanno smesso di gestire le crisi una alla volta e hanno imparato a governare l’incertezza come condizione permanente, non come eccezione temporanea. Sul fronte valoriale, il cambiamento è altrettanto strutturale. Le persone hanno ridisegnato il confine tra vita e lavoro, hanno messo in discussione il primato dell’identità professionale su quella personale, hanno smesso di dare per scontato che il sacrificio individuale fosse un prezzo inevitabile per la carriera. Quelle organizzazioni che hanno letto tutto questo come un segnale, invece che come un disturbo temporaneo, hanno guadagnato un vantaggio enorme in termini di cultura interna e capacità di attrazione dei talenti. Le altre stanno ancora cercando di capire perché faticano a trovare e trattenere le persone migliori.

Lei parla spesso di fluidità e imprevedibilità come caratteristiche strutturali del presente. Non rischia di essere un modo elegante per dire che non si capisce più dove si va?

È una domanda onesta e merita una risposta altrettanto onesta. No, non è un eufemismo, e non è nemmeno rassegnazione. È una descrizione accurata della realtà con cui dobbiamo fare i conti, e rifiutarla non ci aiuta a governarla. Viviamo in una fase storica in cui organizzazioni e mercati sono contraddistinti da una fluidità senza precedenti. Lo spazio dei flussi informazionali ha sostituito lo spazio dei luoghi: le filiere produttive si ridisegnano in pochi mesi sotto la pressione della geopolitica, i modelli di business vengono messi in discussione da tecnologie che non esistevano qualche mese prima, i quadri normativi europei evolvono con velocità crescente, dall’AI Act al Corporate Sustainability Reporting Directive, passando per il Digital Markets Act. In questo contesto non esiste più una normalità strutturata a cui tendere.

Governare questa complessità richiede una sola cosa, che è forse la più difficile: smettere di cercare certezze dove non esistono e costruire invece la capacità di orientarsi nell’incertezza. La resilienza organizzativa non si costruisce con procedure rigide. Si costruisce con persone capaci di leggere i segnali deboli, di adattarsi senza perdere la bussola valoriale, di gestire l’ambiguità senza paralizzarsi. È una competenza che si sviluppa, non un talento innato.

Lei ha una posizione originale e controcorrente sul modello Stem. Può spiegarla?

Il dibattito sulle competenze del futuro è dominato da una narrazione che trovo riduttiva, per quanto comprensibile nella sua logica. L’idea che il modello Stem (Science, technology, engineering, mathematics) rappresenti la risposta principale alle sfide del mercato del lavoro contemporaneo ha una sua coerenza di superficie, ma rischia di produrre organizzazioni tecnicamente sofisticate e culturalmente fragili. Organizzazioni che sanno calcolare ma non sanno giudicare. Che sanno ottimizzare ma non sanno scegliere.

La complessità che viviamo non si governa con la sola competenza tecnica. Per trovare le parole giuste dobbiamo tornare ad Aristotele. La distinzione tra techne e phronesis, tra la capacità tecnica di fare e la saggezza pratica di giudicare, è più attuale oggi di quanto non fosse nella Grecia classica. La techne è necessaria, indispensabile, non discutibile. Ma senza phronesis, senza la capacità di interpretare i fenomeni nella loro complessità, di valutare le conseguenze delle decisioni, di orientarsi eticamente in situazioni ambigue, la competenza tecnica può diventare uno strumento cieco. Un algoritmo che ottimizza senza comprendere il contesto è esattamente questo: techne senza phronesis. Nelle organizzazioni contemporanee serve un connubio tra le due dimensioni. Servono profili che sappiano programmare e interpretare. Che abbiano padronanza degli strumenti digitali ma anche capacità critica, senso storico, attitudine al ragionamento etico. La formazione umanistica, che molti danno per superata, è in realtà un investimento lungimirante sulle persone. Non in alternativa alle competenze Stem, ma come loro complemento. Chi sa solo calcolare non sa decidere. Chi sa solo decidere senza calcolare non sa governare la complessità tecnica. Il vero vantaggio competitivo sta nell’intersezione tra le due aree di competenza.

Questa visione ha conseguenze pratiche su come si costruiscono i percorsi di formazione in azienda?

Ha conseguenze molto concrete. Il primo passo è riconoscere che le soft skill non sono un lusso o un completamento delle competenze hard. Sono competenze a pieno titolo, e in contesti organizzativi complessi come quelli in cui operiamo, hanno spesso un valore pari se non superiore a quelle tecniche. La capacità di ascolto attivo, l’intelligenza emotiva, la gestione dei conflitti, il pensiero critico, la comunicazione in ambienti multiculturali: sono abilità che si apprendono, si sviluppano, si valutano. E che determinano, più di qualsiasi certificazione tecnica, la qualità della leadership e la salute complessiva di un’organizzazione.

Il secondo passo è smettere di trattare la formazione come un evento episodico e cominciare a pensarla come un processo continuo, incorporato nel lavoro quotidiano. Le trasformazioni che viviamo sono troppo veloci perché un corso annuale, per quanto ben strutturato, possa davvero fare la differenza. La vera formazione oggi si fa nell’esperienza, nel confronto, nella rotazione tra ruoli e contesti diversi, nella capacità di imparare dall’errore senza esserne schiacciati. Le organizzazioni che riescono a costruire questa cultura dell’apprendimento continuo sono quelle che sopravviveranno alle prossime discontinuità. Chi si ferma esce dal mercato. Non è una metafora: è quello che stiamo già osservando.

L’intelligenza artificiale è ovunque nel dibattito sul futuro del lavoro. Come la guarda, da chi ha la responsabilità di gestire le persone?

La guardo con interesse genuino e con una cautela metodica non diffidente. Le tecnologie data driven aiutano enormemente la gestione dei processi Hr e la comprensione dei bisogni organizzativi. Raccolgono segnali che un essere umano non riuscirebbe a cogliere, identificano pattern, anticipano criticità, ottimizzano processi che assorbivano energie e tempo. Sarebbe miope ignorarlo. Il rischio, però, è che il fattore umano diventi progressivamente recessivo rispetto alla potenza computazionale dell’algoritmo. Che si deleghi alla macchina non solo il calcolo, ma il giudizio. Che si dimentichi che un sistema algoritmico ottimizza una funzione obiettivo, ma non conosce il significato delle parole dignità, equità, contesto. Ho sviluppato questa tesi anche in sede accademica, e la mia posizione è netta: la tecnologia deve essere orientata da una visione costituzionale ed etica, altrimenti produce distorsioni sociali, economiche ed anche politiche, con impatti concreti sulla tenuta dei sistemi e dei modelli democratici. L’AI Act europeo e la Legge italiana 132 del 2025 sull’intelligenza artificiale vanno in questa direzione, affermando il primato della persona nel rapporto con i sistemi automatizzati. Non è un limite all’innovazione: è la condizione perché l’innovazione sia sostenibile. C’è poi una criticità operativa concreta. La pervasività delle tecnologie intelligenti ha prodotto una condizione di connection always on che genera fenomeni sempre più frequenti e preoccupanti come il work-life blending incontrollato, il digital burnout, la difficoltà crescente di staccare davvero. Queste non sono patologie individuali, ma conseguenze sistemiche di organizzazioni che non hanno ancora governato l’infrastruttura tecnologica in chiave di benessere. È una responsabilità che ricade direttamente sulle funzioni Hr, e che non può essere delegata né alla tecnologia stessa né alla buona volontà dei singoli.

Come si sta muovendo concretamente Q8 su questi fronti?

Stiamo costruendo un’architettura coerente di strumenti che rispondono a una logica precisa. Non welfare isolato, ma un disegno organico orientato alla sostenibilità sociale. Il punto di partenza è stato rivedere il sistema delle competenze aziendali, ridisegnandole in funzione delle sfide future. Il nuovo framework valorizza dimensioni spesso sottovalutate: learning agility, capacità di collaborare superando i confini funzionali, orientamento all’innovazione intesa come disponibilità a sperimentare e a fallire produttivamente, centralità del cliente come bussola delle decisioni quotidiane. E soprattutto una leadership inclusiva, capace di costruire fiducia e superare dinamiche di competizione basate sullo status. Da lì è nata la Sustainable Job Guide, che ha tradotto i principi in comportamenti concreti e quotidiani. La gestione del tempo nel rapporto con la sfera privata e familiare, il diritto al riposo come diritto reale e non solo formale, i criteri per pianificare le riunioni in modo da non divorare le giornate, i comportamenti che generano inclusività e solidarietà tra colleghi. Il passo successivo, su cui stiamo lavorando con maggiore attenzione in questo momento, è il Sustainable Behavioural Framework.

È l’evoluzione naturale del percorso intrapreso: definisce un sistema di riferimento comportamentale condiviso che attraversa tutta l’organizzazione, dai vertici alle prime linee. Traduce i valori dell’azienda in comportamenti osservabili, misurabili, integrati nei processi di valutazione e sviluppo. È il punto in cui il modello delle competenze e la cultura organizzativa smettono di essere due cose separate e diventano un’unica architettura coerente. In questo stesso orizzonte si colloca anche l’istituzione del Comitato aziendale per la parità di genere: non un presidio formale, ma un segnale preciso di direzione. Perché la diversità, prima ancora che un tema valoriale, è una leva di intelligenza organizzativa e, sempre più, un fattore di competitività.

L’obiettivo finale di tutto questo è creare un ambiente in cui le persone si sentano psicologicamente sicure, non sotto assedio, non in una competizione permanente per dimostrare il proprio valore. La sicurezza psicologica è la precondizione per l’innovazione, per la creatività, per la disponibilità a rischiare e a sbagliare senza timore. Ed è la precondizione per la competitività stessa dell’organizzazione.

Quanto è importante la formazione teorica continua rispetto alla pratica nella creazione di competenza di valore?

Si connettono in modo diretto, e devo dire che è una delle cose che trovo più preziose all’interno di un percorso professionale. La riflessione teorica costringe a fare una cosa che il ritmo aziendale tende talvolta a scoraggiare: fermarsi a pensare. Cercare i fondamenti teorici dei fenomeni che osserviamo ogni giorno, invece di limitarci a gestirli empiricamente. Significa capire quali strumenti concettuali abbiamo, o dobbiamo costruire, per governare trasformazioni che stanno cambiando la natura stessa del lavoro, della decisione, della responsabilità. E quelle riflessioni, quando tornano in azienda, producono scelte concrete: su come progettare i sistemi di valutazione, su dove mettere il presidio umano nei processi automatizzati, su come formare i leader perché non deleghino il giudizio alla macchina.

La separazione tra teoria e pratica è una convenzione utile per organizzare il lavoro, ma è anche una trappola. Le sfide attuali sono troppo complesse per essere governate solo con l’esperienza, e troppo urgenti per essere affidate solo alla ricerca accademica. Il valore sta nell’intersezione. È esattamente il luogo in cui cerco di lavorare ogni giorno.

Le nuove generazioni sono davvero difficili da fidelizzare?

Parzialmente, e con una precisazione importante. Le nuove generazioni sono difficili da fidelizzare con gli strumenti del passato, ma non sono infedeli per natura. Sono esigenti in modo diverso, e le organizzazioni devono accettarlo come punto di partenza, non come problema da risolvere o come debolezza caratteriale di una generazione.

Il contratto a tempo indeterminato non esercita più la stessa forza attrattiva che aveva per le generazioni precedenti. Il modello di carriera lineare, stesso settore, stessa azienda, progressione verticale, non è più l’obiettivo professionale strategico per la maggior parte dei giovani lavoratori di oggi. Quello che cercano è un ambiente stimolante, un percorso ricco di esperienze diversificate e motivanti, la possibilità di esprimere i propri talenti e di sviluppare le soft skill. Cercano significato, non solo stipendio.

E poi c’è una dimensione valoriale che non va sottovalutata. Le nuove generazioni scelgono le aziende anche in base a ciò che rappresentano, alle cause che sostengono, all’impatto che producono sul mondo. Un’organizzazione percepita come socialmente irresponsabile o ambientalmente indifferente fatica ad attrarre i migliori profili, indipendentemente dai livelli retributivi. L’employer branding non è più una questione di comunicazione. È una questione di sostanza. Chi non l’ha ancora capito è già in ritardo.

Lei guida una funzione che copre Hr, Legal, Corporate Affairs e Public Relations. Come vive questa concentrazione di responsabilità?

La interpreto come un riflesso fedele della complessità del presente, non come un’anomalia. Queste funzioni, un tempo separate, oggi si intrecciano continuamente. La gestione delle persone ha implicazioni legali sempre più dense, dalla disciplina sulla privacy alla regolazione dell’intelligenza artificiale nel lavoro. La comunicazione pubblica non può essere separata dalla cultura interna, perché ciò che un’azienda comunica all’esterno deve essere coerente con ciò che vive al suo interno, pena la perdita di credibilità.

Il quadro normativo Esg, sempre più articolato e prescrittivo, ricade su ogni dimensione dell’organizzazione. Per non considerare, inoltre, la prospettiva della compliance normativa e del legal risk management, che rappresenta oggi più che mai un pilastro imprescindibile della governance societaria: in sua assenza, il business rischia di muoversi secondo strategie prive di adeguata consapevolezza.

Si tratta di un ambito che richiede soprattutto un cambiamento culturale, più che un approccio meramente impositivo.

Governare tutto questo insieme richiede una visione sistemica. E richiede qualcosa che non si improvvisa e non si delega: la capacità di costruire e coltivare team di persone straordinarie. Nelle organizzazioni odierne non esiste più un successo attribuibile singolarmente. Ogni risultato significativo è il prodotto del lavoro complesso di più persone che credono in un obiettivo comune, che condividono valori e visione, che si fidano le une delle altre anche quando la pressione è alta e le certezze scarseggiano. Ho il privilegio di lavorare con team di questa qualità, professioniste e professionisti competenti, motivati, capaci di portare ciascuno la propria eccellenza in una direzione condivisa.

È questo, più di qualsiasi modello organizzativo o strumento gestionale, ciò che fa davvero la differenza. Chi sta al centro di questa complessità, se sa leggerla e sa circondarsi delle persone giuste, ha una prospettiva privilegiata su dove stanno andando le organizzazioni. E quella prospettiva si trasforma in impatto reale solo grazie alle persone che la rendono possibile ogni giorno.