Benefit, fiducia e territorio: la nuova grammatica del welfare

C’è un filo sempre più visibile, che lega il benessere delle persone al lavoro, le scelte delle imprese e la vitalità dei territori. Non è fatto (solo) di stipendi o bonus, ma di qualcosa di più concreto e quotidiano: servizi, benefit, opportunità che entrano nella vita reale e ne cambiano gli equilibri. È qui che il welfare aziendale smette di essere un ‘extra’ e diventa una leva capace di generare valore diffuso. In Italia questo cambiamento è già in atto e lo evidenziano i risultati della ricerca Circular Benefits and Impact di Pluxee Italia, leader a livello globale nel settore dei benefit aziendali e dell’engagement dei dipendenti, operante in 28 Paesi, realizzata con Ipsos Doxa. Ne parliamo con Tommaso Palermo, Managing Director di Pluxee Italia.

Se dovesse indicare una sola sfida chiave per il welfare aziendale in Italia oggi, quale sarebbe?

Il welfare aziendale rappresenta oggi una realtà ormai consolidata nel panorama italiano, soprattutto nelle imprese di medie e grandi dimensioni, pur mantenendo ampi margini di diffusione e sviluppo nelle realtà più piccole. Da quello che emerge dal nostro studio, infatti, tre aziende su quattro hanno introdotto almeno una misura di welfare, e una quota significativa lo ha fatto da diversi anni, segno di una maturità raggiunta sul fronte della diffusione. Anche dal punto di vista economico, gli investimenti sono tutt’altro che marginali. Eppure, nonostante questa diffusione e questi investimenti, il welfare fatica a esprimere pienamente il proprio potenziale. La sfida principale del welfare aziendale in Italia oggi quindi non riguarda solo la diffusione dei piani, ma soprattutto la loro reale capacità di essere compresi, utilizzati e percepiti come rilevanti nella vita quotidiana delle persone.

Il welfare, infatti, deve diventare un elemento concreto del patto di fiducia tra azienda e dipendente. Questo richiede un lavoro continuo di aggiornamento, innovazione e ascolto dei bisogni dei collaboratori, affinché le iniziative proposte siano sempre più efficaci, accessibili e coerenti con le nuove esigenze del mondo del lavoro.

Dalla ricerca emerge che il 75% delle aziende dichiara di avere un piano welfare, mentre solo il 49% dei dipendenti ne è consapevole.Da cosa nasce questa distanza?

Questa distanza nasce da una combinazione di fattori piuttosto ricorrenti. La comunicazione interna è un elemento decisivo. Molti piani welfare esistono e sono anche ben strutturati, ma non vengono pienamente compresi o utilizzati proprio perché non sono comunicati in modo efficace. La fruibilità dei benefit dipende molto da quanto le persone li percepiscono come accessibili e rilevanti. Senza una comunicazione chiara, il rischio è quello di generare un divario tra investimento aziendale e percezione reale. Inoltre, in alcuni casi, l’offerta non intercetta pienamente i bisogni reali delle persone. Il risultato è un paradosso: le aziende investono in modo significativo ma questi strumenti non vengono sempre percepiti come parte integrante dell’esperienza lavorativa.

Quali Kpi dovrebbero guardare le aziende per capire se stanno facendo welfare ‘bene’?

Non è sufficiente misurare la presenza di un piano welfare, ma è necessario valutarne l’efficacia reale. I Kpi più significativi riguardano la consapevolezza dei dipendenti, il tasso di utilizzo dei benefit e la loro reale incidenza sul benessere quotidiano. A questi si aggiungono indicatori come engagement, retention, turnover e clima aziendale.

Uno degli elementi più rilevanti emersi dalla ricerca è un disallineamento tra la percezione delle aziende e quella dei lavoratori rispetto al benessere organizzativo. Le aziende restituiscono un quadro ampiamente positivo: oltre l’80% valuta favorevolmente il clima aziendale e circa tre quarti esprimono giudizi positivi su benessere ed engagement dei dipendenti. Questa lettura suggerisce organizzazioni percepite come solide, funzionanti e in grado di garantire un buon livello di qualità lavorativa. La prospettiva dei lavoratori, però, introduce sfumature importanti. Se è vero che il 66% si dichiara soddisfatto della propria situazione lavorativa, questa soddisfazione non si traduce automaticamente in un senso pieno di coinvolgimento o valorizzazione. Un dato particolarmente rilevante è, infatti, il gap tra soddisfazione e percezione di valorizzazione: oggi solo il 47% dei lavoratori si sente davvero valorizzato, segnale che il welfare può ancora colmare una parte importante di questa distanza.

Dal vostro studio emerge una crescente connessione tra imprese, lavoratori e territorio: quando parlate di ‘dimensione circolare’ del welfare, cosa intendete concretamente?

Per dimensione circolare intendiamo un modello in cui il valore del welfare non rimane confinato all’interno dell’organizzazione, ma si diffonde nel territorio e nell’economia locale. La nostra ricerca ha rilevato che il 69% dei dipendenti valuta il welfare come strumento efficace per sostenere il potere di acquisto delle famiglie e che nel 2025 hanno impiegato per l’86% i propri benefit a supporto di esercizi locali e indipendenti. Questo comportamento è coerente con l’impostazione delle imprese: l’80% delle aziende ha dichiarato di aver strutturato i propri piani per favorire l’indotto locale. In questo modo il welfare diventa un moltiplicatore di valore: da un lato sostiene il potere d’acquisto dei dipendenti, dall’altro contribuisce alla vitalità economica delle comunità. I benefit non sono più accessori: sono leve che, se progettate con metodo e ascolto, rafforzano fiducia, benessere e legame con l’azienda, ma soprattutto possono entrare in una dimensione circolare, supportando anche il territorio limitrofo.

Alla luce dell’inflazione e dell’aumento del costo della vita, il welfare può diventare una componente ‘quasi salariale’?

Il welfare aziendale non può essere analizzato in modo isolato. Il suo ruolo e la sua efficacia dipendono in modo diretto dal contesto economico e sociale in cui lavoratori e imprese operano. Le retribuzioni reali, oggi, risultano inferiori rispetto agli anni ’90. Questo dato, già di per sé significativo, assume un peso ancora maggiore se affiancato alla crescita molto contenuta della produttività del lavoro, pari ad appena il +6% negli ultimi trent’anni. A questo si aggiunge un sistema di contrattazione collettiva estremamente diffuso (circa il 96% dei lavoratori è coperto), ma spesso lento nei rinnovi, con effetti diretti sulla capacità dei salari di adeguarsi all’inflazione. Il risultato è un contesto in cui il lavoro garantisce stabilità formale, ma non sempre sicurezza economica reale. Diventa fondamentale avere strumenti concreti, immediati e tangibili per sostenere il proprio potere d’acquisto e la qualità della vita quotidiana. In questo scenario, il welfare aziendale cambia natura. Non è più solo un elemento accessorio o reputazionale, ma diventa uno strumento con una funzione sempre più compensativa e integrativa del reddito.

Il tema dei buoni pasto è emblematico: oggi coprono meno della metà della spesa reale. Serve un ripensamento del loro valore?

Il tema è sempre più centrale perché i buoni pasto sono la soluzione di welfare più diffusa e consolidata presso le imprese italiane. Di recente abbiamo svolto una seconda ricerca sempre in collaborazione con Ipsos Doxa, proprio con l’obiettivo di indagare il costo medio della pausa pranzo per i lavoratori a livello nazionale. Quello che è emerso è che nel 2026 il costo medio di un pasto fuori casa si aggira intorno ai 15 euro, mentre i nostri dati interni ci dicono che il valore medio di buono pasto si ferma a circa 7 euro, coprendo di conseguenza meno della metà della spesa reale. Direi che un ripensamento è certamente auspicabile, anche perché il fenomeno è amplificato dalle differenze territoriali e dall’inflazione. Allo stesso tempo, il buono pasto resta uno strumento fondamentale: non solo sostiene il potere d’acquisto dei lavoratori, ma ha anche un impatto diretto sull’intero ecosistema della ristorazione e dei servizi locali.

 Il 72% dei lavoratori considera il welfare sempre più determinante nella scelta del datore di lavoro: come sta cambiando l’employer value proposition?

L’employer value proposition sta cambiando profondamente. Non è più basata solo su retribuzione e stabilità, ma su un insieme di elementi più ampio e articolato: flessibilità, crescita professionale, equilibrio vita-lavoro e qualità complessiva dell’esperienza lavorativa. I dati lo confermano: la retribuzione adeguata emerge come prima priorità per il 46% dei dipendenti, seguita da sistemi di incentivazione (36%) e opportunità di carriera (30%). Su alcune di queste leve si osservano gap tra impegno atteso e percepito, come nel caso della retribuzione (+12 punti) e della presenza di un piano welfare strutturato (+7 punti), che evidenziano aree di maggiore aspettativa da parte delle persone. Il welfare è diventato una componente centrale di questa equazione.

Lo dimostra il fatto che il 70% dei giovani sarebbe disposto a cambiare azienda a parità di stipendio per un pacchetto di benefit migliore.

Quali trend vedete per il futuro del welfare aziendale nei prossimi anni?

Guardando al futuro, emerge un elemento di forte convergenza tra aziende e lavoratori: il welfare è destinato a diventare sempre più centrale. Le imprese prevedono una crescita dell’attenzione da parte del top management, trainata soprattutto da esigenze strategiche legate all’attrazione e alla retention dei talenti. Allo stesso tempo, riconoscono il peso crescente dei vincoli economici e della sostenibilità finanziaria. I lavoratori, dal canto loro, esprimono aspettative chiare: più benefit, maggiore valore economico, maggiore attenzione ai bisogni individuali. Infatti, il trend principale è la crescita dell’attenzione verso soluzioni sempre più personalizzate e flessibili. Il futuro del welfare dipenderà quindi dalla capacità di trovare un equilibrio tra dimensioni diverse ma interdipendenti: strategia, sostenibilità economica e valore per le persone. Il risultato di questa evoluzione non sarà solo un miglioramento degli indicatori Hr, ma un rafforzamento complessivo del ruolo dell’azienda, sia all’interno che all’esterno del proprio ecosistema. Il welfare non è più una leva operativa. È una vera e propria infrastruttura di valore e crescerà se saprà dimostrare valore Hr misurabile (rimanendo sostenibile e supportato da un quadro di incentivi) e concretezza a supporto alle esigenze quotidiane dei dipendenti.