Chris Rosenberg è un consulente aziendale e autore di libri sull’imprenditoria, la leadership e le prestazioni aziendali.
TikTok è invaso da video di lavoratori della Generazione Z che abbandonano il turno di lavoro o mandano all’aria i colloqui finali. È parte di un fenomeno più ampio: l’hashtag #QuitTok ha generato milioni di post, rendendo le dimissioni un trend virale. Queste uscite di scena drammatiche non sono il problema. Sono il segnale.
Quando un dipendente della Generazione Z si licenzia in preda alla rabbia davanti alla telecamera, non è un evento casuale. Quel momento mostra, in ritardo, il crollo della leadership iniziato ben prima che qualcuno premesse il tasto “rec”. Le aspettative non sono state soddisfatte. Il feedback è stato ignorato. La fiducia è stata minata. Queste dimissioni pubbliche sono l’ultima tappa di un percorso costellato da una leadership scadente, non da una disfunzione generazionale.
Ci fissiamo sullo spettacolo di come le persone se ne vanno, ma la vera storia è perché e, cosa ancora più importante, perché i leader non se lo sono mai aspettato.
Dipendenti disimpegnati
La distanza tra il primo giorno e le dimissioni pubbliche è piena di occasioni mancate: un inserimento che non ha mai chiarito le aspettative, incontri individuali che non sono mai avvenuti o feedback che non sono mai arrivati. Secondo Gallup, solo il 12% dei dipendenti è fortemente d’accordo sul fatto che la propria organizzazione faccia un ottimo lavoro nell’inserimento dei nuovi assunti. Ciò significa che la maggior parte delle persone inizia il proprio lavoro con confusione, senza chiarezza e con un legame indebolito prima ancora di avere la possibilità di avere successo.
I segnali di disimpegno sono spesso visibili molto prima che avvenga un licenziamento. Dimissioni silenziose. Comunicazione ridotta. Riunioni fuori campo e check-in poco convinti. Secondo il rapporto “State of the Global Workplace” di Gallup del 2023, solo il 21% dei dipendenti è coinvolto nel proprio lavoro, in calo rispetto all’anno precedente. E non sono solo i lavoratori in prima linea a disimpegnarsi. Il coinvolgimento dei manager è sceso al 27%, dimostrando che anche i leader si sentono poco supportati o disconnessi.
Più di tre quarti della forza lavoro globale opera al di sotto del pieno coinvolgimento e molti hanno già abbandonato psicologicamente prima che si verifichi una partenza drammatica.
Ma non tutti i casi di disimpegno finiscono con dimissioni virali. Alcune delle perdite più dannose sono invisibili. I dipendenti più performanti, che prima alzavano la mano, offrivano soluzioni e facevano il possibile per dare il massimo, iniziano a tirarsi indietro, non perché non ci tengono più, ma perché nessuno ha mai notato il loro impegno. Il riconoscimento è uno degli strumenti più sottovalutati nella leadership.
E quando non viene riconosciuto il loro contributo o il loro valore, i migliori non se ne vanno sbattendo la porta, ma svaniscono lentamente, molto prima che vi rendiate conto di averli persi.
La colpa non è della Generazione Z
Nel mio lavoro di consulente di leadership, ho visto quanto velocemente questo modello si sviluppi all’interno dei team, specialmente quelli sotto pressione. Un manager presume che un nuovo assunto “semplicemente non sia motivato”. Un dipendente altamente performante smette di proporre idee. I check-in vengono saltati, poi dimenticati. In poco tempo, entrambe le parti si sentono disconnesse. Una persona smette di provarci. L’altra presume il peggio. E poi, un giorno, il dipendente se ne va.
Non è un problema della Generazione Z. È un problema di gestione.
E qui sta il problema più profondo: quando qualcuno se ne va per vendetta, spesso è la prima volta che la sua assenza si fa sentire davvero. Si nota solo quando se ne va. Il suo disimpegno non è stato affrontato. Le sue preoccupazioni non sono state ascoltate. E ora, in un singolo momento di ribellione pubblica, ha espresso il suo punto di vista, che vi piaccia o no.
Come leader, dobbiamo chiederci: Cosa stiamo ottenendo dai nostri team, se è così che ci lasciano?
C’è un divario tra il modo in cui le aziende pensano di guidare i propri dipendenti e il modo in cui questi ultimi lo vivono. Affermiamo di dare valore al feedback, ma non dedichiamo tempo a fornirlo. Trattiamo l’inserimento dei nuovi assunti come una lista di cose da fare invece che come un’esperienza fondamentale.
E quando il feedback arriva, spesso è insufficiente: secondo Gallup, solo un dipendente su quattro è fortemente d’accordo sul fatto di ricevere feedback preziosi dai colleghi. Il silenzio non motiva, ma rompe la fiducia. E quando non si riconoscono i migliori, non ci vuole molto prima che smettano di dare il meglio di sé. Tuttavia, è altrettanto chiaro il contrario: l’80% dei dipendenti che ha ricevuto un feedback significativo nell’ultima settimana era pienamente coinvolto.
Questo dato rivela ciò che la maggior parte dei titoli sui licenziamenti per vendetta non dice: non si tratta di un diritto acquisito, ma di opportunità di leadership mancate.
Leadership fuori dal mondo
È tempo di ricominciare da capo, non solo nel modo in cui parliamo dei licenziamenti per vendetta, ma anche nel modo in cui guidiamo.
Questo cambiamento deve iniziare a monte, molto prima che venga redatta una lettera di dimissioni. Inizia con il modo in cui assumiamo, definiamo le aspettative e ci presentiamo con costanza.
Una cultura forte non elimina il turnover, ma riduce la volatilità. Crea spazio per conversazioni difficili. Assicura che le uscite avvengano in privato, non con un colpo di scena. Quando qualcuno si licenzia per vendetta, non è solo frustrato. È finito.
E non è solo un problema di reputazione, è un problema economico. Gallup stima che i dipendenti disimpegnati costino all’economia globale 8,8 trilioni di dollari in perdita di produttività ogni anno. Non è solo una moda di TikTok, ma il costo della negligenza della leadership.
Le dimissioni per vendetta possono sembrare una novità, ma sono solo un sintomo moderno di un problema antico: una leadership che non è in sintonia con ciò che i propri dipendenti stanno cercando di dire. Il messaggio è chiaro. Stiamo ascoltando?
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