C’è una domanda che attraversa le sale riunioni di molte aziende italiane, spesso senza trovare risposta: come si governa la trasformazione digitale quando le persone non hanno ancora le competenze per farlo? È la stessa domanda al centro dell’evento H Factor, organizzato da Il Sole 24 Ore e Digit’Ed a Milano, e che ha riunito attorno allo stesso tavolo CEO di grandi aziende, rappresentanti istituzionali e specialisti del mercato del lavoro. Non una celebrazione dell’intesa tra le due realtà, ma una domanda concreta portata davanti al mercato: nell’era dell’intelligenza artificiale e delle trasformazioni accelerate, l’investimento nelle competenze può davvero diventare la vera infrastruttura strategica su cui costruire crescita, innovazione e risultati concreti?
Ad aprire i lavori, voci con prospettive diverse ma una direzione comune. “Nel paradosso di un mondo disordinato, con la geopolitica che domina il pensiero degli individui e delle imprese e che si incrocia con le tecnologie che cambiamo a grande velocità, il fattore umano è ancora più centrale”, spiega Federico Silvestri, Amministratore Delegato Gruppo Il Sole 24 ORE. “Investire nelle persone – continua – è ancora di più un grande riferimento. Le persone più valide vanno accompagnate verso un’assunzione di consapevolezza. L’AI è un fattore di grande opportunità, purché sia correttamente interpretata. Il nostro Gruppo ha le idee molto chiare, noi vogliamo una adoption incisiva e con l’utilizzo di questi strumenti, ma sempre mediati dall’intelligenza umana”.
“La formazione è oggi una delle principali infrastrutture immateriali del Paese: investire nello sviluppo delle competenze significa mettere persone e organizzazioni nelle condizioni di governare il cambiamento tecnologico e affrontare con successo le sfide della trasformazione digitale”. Afferma Davide Vassena, CEO Digit’Ed.
Il problema che le aziende italiane non possono più ignorare
Riccardo Di Stefano, delegato all’Education e Open Innovation di Confindustria, illustra i numeri di un sistema che vale oltre un terzo del PIL nazionale: 150.000 aziende, 5,5 milioni di addetti. Un sistema che segnala con crescente preoccupazione il mismatch: una frattura tra le competenze disponibili e quelle che servono. Non si tratta solo di specialisti tecnologici introvabili: il problema riguarda i quadri intermedi, le filiere manifatturiere, i settori in piena transizione. Tutti i livelli, in sostanza.
“Le tecnologie – afferma Di Stefano – evolvono più rapidamente dei cicli formativi e serve una formazione permanente che unisca scuola, ITS, università e imprese. La filiera 4+2 e l’accordo che firmeremo a breve con Crui, Indire e Rete ITS rafforzano un ecosistema che aumenta occupabilità e competitività. Ai giovani dico: puntate sulle competenze reali. Alle imprese la competitività del Paese passa dalla forza del suo capitale umano”.
La risposta che Confindustria e Digit’Ed stanno costruendo insieme punta sul territorio: Digital Academy di filiera pensate per PMI e reti d’impresa nei settori chiave, dalla moda alla meccanica, dall’energia all’agroindustria. E nel medio periodo, uno “Skill Gap Index” che metta in relazione i fabbisogni dichiarati dalle imprese con i dati reali di apprendimento, per smettere di parlare di formazione in astratto e iniziare a misurarla sul campo.
Quello che le macchine non faranno mai
Paolo Benanti, presidente del Comitato per l’Intelligenza Artificiale della Presidenza del Consiglio e professore di Filosofia Morale alla Luiss, ha ribaltato il ragionamento più comune: l’intelligenza artificiale non svuota di significato le competenze umane, le rende più preziose. Quando i compiti ripetitivi vengono assorbiti dalle macchine, ciò che rimane è quello che le macchine non sanno fare: ragionare in contesti ambigui, costruire relazioni, capire quale domanda vale la pena di porre.
Una lettura confermata da Stefano Valvano di Russell Reynolds Associates e Flavio Zollo di True Search che hanno raccontato come i profili richiesti stiano già cambiando: l’AI literacy è diventata una competenza attesa, non una specializzazione. Non significa saper scrivere codice, significa saper lavorare con sistemi intelligenti senza perdere la capacità di giudizio. La domanda che resta sospesa, però, è se le aziende italiane stiano davvero investendo in questo tipo di trasformazione o stiano semplicemente comprando software.
Le persone come scelta di vertice
Tre CEO, tre settori diversi, una premessa condivisa: occuparsi delle persone non è più qualcosa che si può delegare alla funzione HR. È una responsabilità che appartiene al vertice.
Benedetto Levi, CEO di Iliad Italia, ha descritto un modello culturale costruito con coerenza dall’alto verso il basso: autonomia, velocità, responsabilità reale. “Crediamo che il successo di un’azienda nel lungo periodo derivi dalle persone e dal modo in cui lavorano insieme ogni giorno. Spirito imprenditoriale, autonomia e collaborazione sono la combinazione ideale per generare valore condiviso”, ha detto. Non un programma, una scelta di management applicata ogni giorno.
Nicoletta Luppi, presidente e AD di MSD Italia, ha parlato di un’azienda in cui il capitale umano coincide con il prodotto stesso. In questo contesto, ha spiegato, investire nel benessere e nella formazione continua non è filantropia: è razionale. Le persone che lavorano in ambienti in cui si sentono valorizzate sono più creative, più produttive, più capaci di reggere la pressione dell’innovazione.
Renato Mazzoncini, AD e DG di A2A, ha portato il caso forse più impegnativo: una multiutility che affronta in parallelo transizione energetica e trasformazione digitale, con una forza lavoro ampia e profili spesso lontani dalle nuove competenze richieste. Il reskilling su larga scala si può fare, ha spiegato, ma solo se il vertice lo tratta come una priorità strategica e non come una voce di costo da contenere.
Non tutta la formazione vale allo stesso modo
Una distinzione ha attraversato l’intera giornata, a volte in modo esplicito, a volte sottotraccia: c’è la formazione che aggiorna e quella che trasforma. La prima serve, è necessaria per stare al passo con normative, tecnologie e certificazioni. Ma non basta a cambiare il modo in cui un’organizzazione funziona. La seconda è più rara, più difficile da costruire e da misurare, ma è quella che sposta davvero la competitività. Richiede di partire dai fabbisogni reali, di progettare percorsi su misura e valutare i risultati in termini di performance, non di ore di aula.
È su questo terreno che si gioca la differenza tra un fornitore di contenuti e un partner della trasformazione si posiziona la partnership tra Il Sole 24 Ore e Digit’Ed.
Nasce la Sole 24 ORE Business School
Per rispondere a questi bisogni, 24 ORE Business School entra in una nuova fase, con un rebranding che porterà la storica scuola fondata nel 1994 a diventare Sole 24 ORE Business School. Un’evoluzione che non rompe con il passato, più di trent’anni di storia nella formazione manageriale, oltre 10.000 studenti formati ogni anno, collaborazioni con più di 1.300 aziende, ma che amplia l’ambizione. La faculty si allarga e includerà anche giornalisti e firme del Gruppo Il Sole 24 Ore. L’offerta integra master, percorsi executive e formazione digitale in un ecosistema coerente. Le partnership con aziende e istituzioni si moltiplicano, sfruttando il network consolidato del Gruppo.
“Questa partnership rappresenta un passaggio strategico per accelerare l’innovazione dei programmi e ampliare ulteriormente la nostra faculty”, ha dichiarato Alice Acciarri, Managing Director di 24 ORE Business School. “Il rebranding consolida la nostra identità, valorizzando il patrimonio costruito negli anni e rendendo più chiara la proposta della scuola come riferimento unico nel Gruppo Il Sole 24 ORE.”
L’avvio operativo è previsto tra primavera ed estate, con una proposta rinnovata nelle aree a maggiore domanda occupazionale.
