L’evoluzione del rapporto tra industria e istituzioni per superare le frammentazioni regionali, accelerare l’accesso alle terapie e ridefinire il ruolo del farmaceutico come pilastro della moderna politica industriale italiana.
Tra pressione sui sistemi sanitari, accelerazione scientifica e ridefinizione delle politiche pubbliche, la salute emerge come uno dei principali terreni di confronto tra innovazione e capacità di attuazione. Ne abbiamo parlato con Sabrina De Camillis, Head government affairs & communications di GSK Italia.
Come si costruisce oggi una relazione credibile e duratura con decisori e opinione pubblica su temi complessi come la salute?
Guadagnando fiducia ed autorevolezza nel tempo, invece di occupare uno spazio. In sanità questo è ancora più evidente, perché si opera dove convergono scienza, interesse pubblico, sostenibilità e aspettative elevate.
Qui Government affairs e comunicazione non sono più funzioni separate, ma due dimensioni della stessa responsabilità strategica: da un lato il rapporto con i decisori, dall’altro la costruzione di una presenza pubblica credibile, capace di rendere comprensibili temi articolati e dialogare con stakeholder, media, pazienti e cittadini. Le aziende che costruiscono legittimità sono quelle che non si limitano a difendere un interesse, ma contribuiscono alla soluzione di problemi complessi: questo fa la differenza tra esserci e contare davvero.
Il rapporto tra livello nazionale e regionale resta una delle principali specificità del sistema italiano. In che modo questa articolazione incide sul dialogo tra industria e istituzioni e dove si collocano oggi i principali margini di evoluzione?
Nella salute, dimensione nazionale e regionale convivono in modo strutturale. Questo rende il dialogo tra industria e istituzioni più complesso, ma anche più interessante per chi sa interpretarlo.
Il livello nazionale definisce cornici, indirizzi strategici, regole, sostenibilità, governance e priorità. Quello regionale è dove le scelte si confrontano con la realtà: organizzazione, implementazione, tempi, accesso, capacità amministrativa e prossimità ai cittadini. È sul territorio che l’innovazione diventa concreta o resta potenziale.
Per un’azienda, il dialogo istituzionale deve essere multilivello, coerente e consapevole delle diverse responsabilità, adattando linguaggi e contenuti agli interlocutori: a Roma si lavora sulla visione di sistema, nei territori sull’attuazione, sui modelli organizzativi e sulla capacità di assorbire innovazione.
Il punto non è la distribuzione delle competenze, ma evitare eccessive disomogeneità di accesso, tempi e qualità. Le differenze territoriali sono un problema quando producono disparità tra cittadini.
I margini di evoluzione sono nella convergenza su modelli efficaci, nella condivisione delle migliori pratiche, nella prevedibilità dei percorsi e nell’attenzione all’implementazione: occorre mettere i sistemi nelle condizioni di attuare bene.
Chi guida le relazioni istituzionali in sanità deve conoscere decisori, sistemi, territori, meccanismi amministrativi, sensibilità politiche e dinamiche organizzative, sviluppando una lettura profonda, quasi architettonica, del contesto. È questa profondità che distingue una funzione di presidio da una di leadership.
L’innovazione sanitaria è sempre più rilevante anche in termini di crescita economica e competitività. Quali condizioni di contesto sono necessarie perché si traduca effettivamente in valore per il sistema Paese e non resti confinata alla fase di sviluppo?
L’innovazione genera valore quando va dalla ricerca all’accesso, fino a migliorare salute, sostenibilità e competitività. Se si arresta prima rimane una promessa.
La prima condizione è la prevedibilità: le imprese investono dove trovano contesti stabili, comprensibili e coerenti, con una visione chiara del rapporto tra politica sanitaria, industriale, ricerca e innovazione. In sua assenza, rallentano investimenti e fiducia.
La seconda è la velocità di traduzione: non basta generare ricerca, bisogna trasformarla rapidamente in accesso, manifattura avanzata, occupazione qualificata e vantaggio competitivo. Un ecosistema valido trasforma la conoscenza in impatto.
La terza è una visione matura della salute: non solo spesa pubblica, ma infrastruttura economica e sociale, leva di produttività, coesione, resilienza, attrattività e sicurezza strategica.
La quarta è la capacità di fare sistema: istituzioni che programmano, imprese che investono, ricerca di qualità, dati, competenze e una PA capace di accompagnare l’innovazione che così diventa leva di sviluppo.
L’innovazione sanitaria è una delle partite decisive del nostro tempo: non è solo medicina ma posizionamento competitivo del Paese e capacità di trasformare la salute in un asse strategico di crescita, modernizzazione e sicurezza.
Guardando ai prossimi anni, quali saranno le principali sfide per il settore farmaceutico e su quali leve di policy sarà necessario intervenire per affrontarle in modo strutturale?
Le sfide saranno demografiche, scientifiche, industriali e culturali, e richiederanno risposte sistemiche e lungimiranti.
Invecchiamento, cronicità e maggiore complessità dei bisogni metteranno sotto pressione il sistema, imponendo modelli integrati, vicini ai bisogni reali delle persone e capaci di coniugare accesso, appropriatezza e sostenibilità.
Innovazione scientifica, biologia avanzata, nuove piattaforme, dati, intelligenza artificiale e medicina sempre più mirata renderanno indispensabile un’evoluzione delle capacità regolatorie e decisionali per ridurre il divario tra potenziale scientifico e capacità di adozione.
C’è poi la sfida industriale: competizione globale, tensioni geopolitiche e ridefinizione delle filiere rendono centrali capacità produttiva, attrattività degli investimenti, sicurezza degli approvvigionamenti ed ecosistema industriale. Il farmaceutico è ormai politica industriale, sovranità tecnologica e sicurezza nazionale.
Ed infine la sfida culturale in cui bisogna costruire fiducia: una condizione operativa, non reputazionale. La qualità della scienza deve accompagnarsi a trasparenza, chiarezza e dialogo con istituzioni, professionisti, pazienti e opinione pubblica. Le leve di policy sono cinque: visione e programmazione di medio-lungo periodo, oltre le logiche emergenziali; percorsi rapidi, ordinati e prevedibili di accesso nel portare l’innovazione ai cittadini; prevenzione per sostenibilità e robustezza del sistema; integrazione salute-ricerca-politica industriale per ottenere attrattività e resilienza; qualità del confronto pubblico per un ecosistema più maturo, trasparente e competente.
Oggi le aziende più forti non sono solo quelle che innovano di più, ma quelle che sanno stare nella complessità con visione, responsabilità e maturità. Qui il ruolo di government affairs e comunicazione assume una nuova centralità: non solo presidio delle relazioni, ma capacità di leggere il cambiamento, costruire fiducia, dare profondità al posizionamento e rendere comprensibili le trasformazioni.
L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia di maggio 2026 (numero 4, anno 9)
