Romy Gai è tra i manager italiani più influenti nello sport mondiale. Chief Business Officer della FIFA, è chiamato a guidare l’evoluzione del business dell’organizzazione in una fase di profonda trasformazione, segnata dall’espansione delle competizioni internazionali, dall’evoluzione del mercato dei diritti media e da un rapporto sempre più integrato tra sponsor, piattaforme digitali e fan. In questa intervista esclusiva a Fortune Italia, Gai affronta i principali dossier economici che accompagnano il Mondiale 2026 e il futuro della FIFA: dalla sostenibilità del modello di business al valore generato dalla Coppa del Mondo, dall’evoluzione dei diritti media al nuovo ruolo delle sponsorship e della creator economy, fino alle strategie di ticketing, licensing e brand protection. Sullo sfondo emerge il filo conduttore che attraversa tutta l’intervista: la necessità di adattarsi a un mercato in continua evoluzione, mantenendo il tifoso al centro della strategia.
Come Chief Business Officer, qual è la sua priorità principale per rendere il modello di business della FIFA più sostenibile e diversificato, soprattutto in vista del ciclo post-2026?
Quello che vogliono realmente i brand è la capacità di adattamento all’evoluzione dei loro bisogni di comunicazione, che a loro volta mettono il tifoso-consumatore al centro del progetto. Non cambia il bisogno, cambia il modo in cui si manifesta. Di conseguenza, la FIFA deve essere — ed è — all’avanguardia nella capacità di dialogo, flessibilità e interpretazione di questa evoluzione. Faccio un esempio pratico. Abbiamo deciso che, a partire dagli ottavi di finale della Coppa del Mondo, sui due lati lunghi del campo dovesse essere installata una nuova base porta-palloni sponsorizzata da Coca-Cola. I raccattapalle sono invece presenti solo dietro le porte. È stata un’idea nata a torneo iniziato e, nel giro di dieci giorni, è diventata realtà. Lo dico in termini forse brutali: se ti fermi sei morto, anche durante il torneo più importante che organizzi. La capacità di adattarsi rapidamente è fondamentale. Oggi, inoltre, i partner desiderano contribuire direttamente all’esperienza del tifoso. La domanda non è più soltanto: “Dove compare il nostro logo?”, ma anche: “Che cosa possiamo creare insieme?”. È un cambiamento profondo. I migliori partner non sono più semplicemente sponsor della Coppa del Mondo, ma diventano, sotto molti aspetti, coautori dell’esperienza dei tifosi. Storicamente la sponsorizzazione era una transazione semplice: visibilità in cambio di investimento. Quel modello conserva valore, ma oggi non è più sufficiente.
Qual è il valore economico totale generato dal Mondiale 2026, considerando non solo i ricavi diretti della FIFA ma anche l’impatto più ampio sull’ecosistema (paesi ospitanti, turismo, sponsor, broadcaster, indotto economico locale) ? Quali sono le stime più aggiornate? E come si confrontano con i cicli precedenti?
Cito i dati dell’analisi che, nell’ambito del programma GoalEconomy.com, la FIFA ha commissionato — insieme al Segretariato dell’OMC — a OpenEconomics. Secondo questa analisi la Coppa del Mondo FIFA 2026 genererà un prodotto lordo globale di circa 80 miliardi di dollari, un contributo al PIL mondiale di 40,9 miliardi di dollari, 824.000 posti di lavoro equivalenti a tempo pieno e 8,28 miliardi di dollari in benefici sociali, dalla sanità pubblica al capitale territoriale; per i soli Stati Uniti, 17,2 miliardi di dollari di PIL e 185.000 posti di lavoro. Si tratta dell’effetto moltiplicatore di un evento che coinvolge turismo, settore immobiliare, trasporti, settore ricettivo e servizi finanziari — e che, con i circa 5 miliardi di persone raggiunte nel 2022, rimane una delle ultime sincronizzazioni planetarie dell’attenzione umana.
Per la trasmissione del Mondiale avete puntato su player globali come DAZN in mercati chiave come l’Italia. In un panorama dell’intrattenimento sempre più frammentato, come sta evolvendo la vendita dei diritti media verso modelli di revenue-sharing o abbonamento flessibile? Qual è il consuntivo economico di questa transizione?
Per la prima volta, l’anno scorso in occasione della Coppa del Mondo per club giocata negli Stati Uniti e vinta dal Chelsea, abbiamo sperimentato con Dazn l’esperienza di avere un unico broadcaster globale, lavorando in parallelo con licenze Free-to-air, Paese per Paese. È andato tutto molto bene, quindi si sono creati i presupposti per continuare la collaborazione con Dazn che, parlando di Coppa del Mondo 2026, è stato l’unico broadcaster ad acquistare i diritti per più di un Paese. Nello specifico: Giappone, Spagna e Italia. Questo sottolinea ulteriormente come il mercato dei diritti ci stia facendo capire il ruolo significativo dello streaming oggi e in prospettiva, senza però far venire meno la necessità di ingaggiare con broadcaster Free-to-air. In Italia, la Rai trasmette 34 partite in chiaro, con ottimi ascolti. In un panorama complesso e sfidante, la Coppa del Mondo di calcio rimane una delle poche properties a livello globale in continua e costante crescita. Stando ai dati approvati dall’ultimo Congresso della FIFA a Vancouver, i ricavi complessivi derivanti dalla vendita dei diritti tv e media sono pari a 4,264 miliardi di dollari. E non parlerei di transizione, nel senso che una transizione completa non la vedremo mai: è un mercato che continua ad evolversi.
L’assenza della Nazionale italiana rappresenta un fattore che influisce sul valore commerciale in alcuni mercati. Ci può aiutare a quantificare l’impatto su sponsorizzazioni locali, vendita di merchandise e engagement nel nostro Paese, e quali opportunità vede per mitigare questo effetto in futuro?
Prendiamo l’esempio della Rai. I dati di ascolto che sta facendo registrare questo Mondiale, senza la partecipazione dell’Italia, confermano l’enorme attenzione degli appassionati di calcio. È la migliore premessa possibile perchè il neo-eletto presidente della Federazione Italiana Giuoco Calcio, Giovanni Malagò, possa trovare nuovo entusiasmo per ingaggiare con i tifosi. Detto questo, l’Italia manca a tutti, non solo agli italiani…
Questo è il Mondiale più social della storia, con attivazioni come quella di Unilever Personal Care che coinvolge oltre 50.000 content creator e le “House of Fresh”. Come si traduce questa creator economy in conversioni commerciali, vendite dirette e monetizzazione per la FIFA rispetto ai modelli pubblicitari tradizionali?
Il tema è la relazione con il tifoso al centro del sistema, non la monetizzazione come primo obiettivo. Quella è una conseguenza. Gli obiettivi sono l’ingaggio, la comunicazione, il rispetto delle culture specifiche. Noi della FIFA siamo consapevoli che i tifosi non costituiscono un unico pubblico. Si tratta di milioni di comunità, culture, comportamenti e legami emotivi diversi. Un tifoso in Marocco, uno in Giappone, uno a Città del Messico e uno a Sydney possono guardare la stessa partita, ma la vivono attraverso contesti personali e culturali completamente diversi. Il nostro obiettivo è fornire i contenuti giusti, nella lingua giusta, al momento giusto e sulla piattaforma giusta.
Per la prima volta si utilizza il dynamic pricing sui biglietti. Come sta performando in termini di ottimizzazione dei ricavi e di bilanciamento con l’accessibilità per i fan?
Sta performando bene, e lo dimostrano gli stadi del Mondiale, con una percentuale di riempimento superiore al 99,5%. La FIFA si adatta alle regole del mercato nel quale si trova ad operare. E sono regole che prescindono dalla FIFA: si deve giocare con regole di casa, con le dinamiche a cui è abituato il pubblico che deve acquistare i biglietti. Non imponiamo niente, applichiamo ciò che già esiste. Se si confronta la Coppa del Mondo con i play-off degli sport tradizionali americani, il quadro è chiaro: a fronte di un prezzo medio nominale di 590 dollari a biglietto per la Coppa del Mondo del 2026, la NFL registra una media di 690 dollari, la NHL di 485 dollari e la NBA di 483 dollari. Per quanto riguarda i prezzi di base, la Coppa del Mondo del 2026 è la più accessibile: 80 dollari contro i 360 dollari della NFL. Per quanto riguarda i ricarichi sul mercato secondario, questi non fanno che confermare che il “valore nominale” dei biglietti venduti dalla FIFA si attesta costantemente al di sotto della “disponibilità a pagare” del pubblico americano.
Oltre al Mondiale, come stanno contribuendo al fatturato complessivo iniziative come la nuova Club World Cup, FIFA+ e licensing? Qual è il loro peso attuale e il potenziale per ridurre la dipendenza dal torneo quadriennale?
Vorrei sottolineare con forza ciò che spesso molti, colpevolmente, si dimenticano: la FIFA è una no-profit organisation. L’obiettivo è raccogliere ricavi attraverso l’organizzazione di tornei, in modo da poterli poi ridistribuire alle 211 federazioni che ne fanno parte. E che, fra le altre cose, sono più numerose dei Paesi appartenenti all’Onu. FIFA Forward, il nostro strumento di ridistribuzione, è passato da 328 milioni di dollari nel periodo 2011–2014 a 2,25 miliardi di dollari nell’attuale ciclo, circa sette volte tanto in un decennio. In questa chiave, l’obiettivo è quello di avere un grande torneo all’anno, in modo da chiudere lo storico gap che esisteva fra un Mondiale maschile e il successivo, per stabilizzare i ricavi. Un obiettivo che risponde anche ad un’esigenza globale – forse un po’ meno sentita dall’Europa – di poter contare su più competizioni in cui misurarsi dal punto di vista sportivo. In tal senso, dall’anno scorso abbiamo la Coppa del Mondo maschile per club, e lo sviluppo continuo della piattaforma delle competizioni femminili è straordinario: da qui le nascite della Champions Cup, la cui seconda edizione si disputerà a Miami dal 27 al 31 gennaio 2027, e della Coppa del Mondo per club, la cui prima edizione si giocherà nel 2028. La trasformazione più sottovalutata all’esterno riguarda proprio il calcio femminile. In quattro edizioni, l’audience del Mondiale femminile è passata da circa 400 milioni a quasi 2 miliardi di contatti totali nell’edizione del 2023, mentre il montepremi è decuplicato: da 15 milioni di dollari nel 2015 a 110 milioni di dollari nell’ultima edizione. Parlando del mondo giovanile, è appeno stato annunciato il FIFA Festival Under 15, una grande festa in Azerbaigian a cui parteciperanno tutte le 211 federazioni. Per quanto riguarda FIFA+, un progetto visionario che FIFA aveva lanciato già prima del mio arrivo, è atterrato nell’ecosistema di Dazn. Un progetto in continuo sviluppo, avendo come obiettivo quello di offrire opportunità alle federazioni che fanno fatica a produrre e a distribuire le partite. Una piattaforma che aiuta ad aumentare i ricavi diretti e ad essere visibili.
La tutela del brand è centrale. Quali strategie di brand protection e pricing state adottando per difendere i ricavi da licensing ufficiale e contrastare il mercato parallelo e la contraffazione, soprattutto sul territorio nordamericano?
Questo è un punto importantissimo. Possiamo contare su un intero team legale dedicato alla brand protection, e su una piattaforma informatica dove convergono eventuali violazioni. Monitoriamo il problema a livello globale, e questo richiede in maniera rilevante la nostra attenzione. Quello che fa la differenza fra un prodotto ufficiale e uno contraffatto, è la possibilità di avere un rapporto diretto con noi, non solo per un supporto protezione, ma anche in termini di asset che mettiamo a disposizione dei brand per comunicare la veridicità del prodotto e degli accordi commerciali.
Lei ha vissuto da protagonista un’epoca di grande crescita della Juventus tra gli anni ’90 e i primi 2000. Oggi, a metà 2026, la Juventus ha chiuso al 6° posto in Serie A e sta attraversando una fase di ristrutturazione. Da osservatore esterno con una profonda conoscenza del club, qual è il suo giudizio sulla situazione attuale della Juventus e cosa servirebbe, secondo lei, per riportarla stabilmente ai vertici in Italia e in Europa?
È tutto molto più semplice di quanto possa sembrare. Il calcio è fatto di cicli storici, e la continuità della proprietà, che risale al secolo scorso, è la migliore garanzia agli occhi dei tifosi. E nei cicli, dopo una discesa, c’è sempre una risalita.
Chiudiamo sulla sua esperienza: dalla rivoluzione commerciale alla Juventus alla gestione di una macchina globale come la FIFA. Ci sono delle competenze manageriali maturate nel calcio italiano che si stanno rivelando decisive per massimizzare il valore economico di un ecosistema da miliardi di fan?
Avendo avuto la fortuna di essere parte della nascita di quello che oggi viene riconosciuto come marketing sportivo – e all’inizio degli anni Novanta del secolo scorso nemmeno esistevano parole per definirlo – il fatto stesso di averne vissuto crescita e sviluppo, di esserne stato protagonista, fa sì che queste esperienze possano essere messe a frutto nel brand calcistico più straordinario a livello globale: la FIFA. L’essenza è questa: il tifoso va messo sempre al centro del pensiero, solo così si può costruire una strategia di successo, e giusta.
