In tempi incerti, chi gioca sulla difensiva è destinato a fallire. Ma chi si affida alla strategia e a idee innovative può trovare nuove opportunità. Articolo di Brian O’Keefe apparso sul numero di Fortune Italia di luglio 2020.
Peter Schwartz ha passato 50 anni a studiare l’equilibrio tra rischio e opportunità. Lo ha fatto nella veste di leader strategico del gigante petrolifero Royal Dutch Shell, di consulente di film come il thriller fantascientifico Minority Report e l’apocalittico Deep Impact e, dal 2011, come vicepresidente dello strategic planning di Salesforce. Il 73enne ha dedicato la sua carriera a scrutare le nebbie del presente in cerca di risposte sul futuro. Ma non aveva mai visto uno scenario di rischio così imprevedibile e confuso come la crisi del Coronavirus.
“Faccio questo lavoro dal 1972”, dice Shwarts. “Questo è il più grande livello di incertezza che io abbia mai visto. Ho attraversato le crisi petrolifere degli anni 70, diverse crisi finanziarie, l’11 settembre, e due diverse guerre in Iraq. Qualsiasi cosa impallidisce, di fronte a questo. Quindi si capisce che le persone siano timorose. Non è qualcosa che puoi risolvere trovando la risposta giusta”.
Cominciamo dal fatto che c’è ancora parecchio del virus che non sappiamo: muterà in una forma più letale? La seconda ondata sarà peggio della prima? Quando avremo un vaccino o una cura efficace, se mai li avremo? Poi c’è la paura economica: stiamo entrando in una lunga depressione? Le conseguenze della ripartenza saranno ancora peggiori di quelle del lockdown?
Insieme, queste domande senza risposta danno perfettamente la dimensione del livello di stress a cui siamo sottoposti. “Le situazioni rischiose, di solito, hanno due caratteristiche”, dice Hersh Shefrin, professore della Leavey School of Business della Santa Clara University ed esperto di finanza comportamentale. “La prima è che le conseguenze inducono un senso di terrore. La seconda è una grande incertezza, che ci porta a pensare di non avere controllo”. Convivere con la pandemia significa dover navigare in questa nuova normalità di rischio diffuso. Il martellare dei bollettini di morti, contagiati e disoccupati accelera le nostre paure. Può essere paralizzante. E infiamma reazioni antiche nel nostro cervello, reazioni che influiscono sulle nostre scelte. Per i leader aziendali, l’estrema incertezza amplifica minacce già reali: dalla salute degli impiegati alla sopravvivenza a breve termine dell’azienda, alla capacità di pianificare il futuro. È fondamentale, dicono gli esperti, capire come il rischio influisca sul pensiero e creare sistemi che lo contrastino, permettendoci di sbloccare nuove opportunità.
Breve e lungo termine
Amy Webb riesce a percepire la stanchezza di chi deve prendere decisioni: le arriva forte e chiara durante le chiamate che riceve dai clienti. “Tutti vogliono sapere cosa succederà”, dice Webb, fondatrice e Ceo del Future Today Institute, che si occupa di consulenza manageriale. “Non si erano mai ritrovati a dover prendere mille decisioni al giorno senza sapere con chiarezza cosa succederà”. Un pericolo, in uno scenario del genere, è che i leader si chiudano a riccio e si concentrino sui dettagli più chiari. “Succede a tutti”, dice Webb. “Cominci a prendere decisioni solo in base a cose che già conosci”.
Per far uscire i clienti da quel circolo, Webb usa uno strumento visivo, quello che lei chiama un ‘cono temporale’. La punta rappresenta il breve termine, con strategie basate su una buona quantità di dati. Ma più il tempo avanza più il cono si allarga, illustrando la maggiore incertezza sia dei dati, sia dei risultati. Quello è il momento per cui bisogna preparare una strategia. Ed è più importante che mai, dice Webb, che i Ceo si sforzino di immaginare come il mondo possa evolvere e che decidano come la propria azienda possa competere in questo nuovo scenario.
Per fare un esempio di quanto delle ipotesi tempestive possano aiutare, Webb indica la sanità, “che si sta trasformando sotto i nostri occhi”. La telemedicina sta decollando perché necessaria. Sempre più consumatori ordinano farmaci online, e iniziano anche le consegne via drone di rifornimenti. E il bisogno di aumentare la capacità di test per il Coronavirus potrebbe fornire una nuova porta d’accesso ad attori non tradizionali come Amazon o Walmart che stanno già circumnavigando l’industria dell’healthcare. Tutti questi trend potrebbero tradursi in opportunità per i più coraggiosi, o in problemi per le aziende che rimangono in posizione difensiva.
Webb crede che adesso ogni grande azienda dovrebbe organizzarsi per bilanciare tattiche a breve termine e strategie a lungo termine, instaurando una specie di centrale di comando. “Questa è un’epoca in cui i dati contano più dell’istinto”, dice Webb. “E sicuramente più della tradizione”.
L’equilibrio dei preconcetti
Quando Shefrin insegna la gestione del rischio comportamentale, avverte subito i suoi studenti di stare alla larga dal preconcetto dell’ottimismo eccessivo. “Le persone diventano ingenue riguardo le probabilità di eventi a loro favorevoli”, dice. “Ma soprattutto pensano che difficilmente potranno essere colpite da eventi negativi”. Alcune ricerche mostrano che tendiamo a sopravvalutare le nostre abilità e il nostro controllo sugli eventi, e che pensiamo di non essere il tipo di persona a cui succede qualcosa di brutto.
Allo stesso tempo, nella foga del momento prendiamo decisioni diverse rispetto a quanto faremmo a mente fredda. Un esempio: più una persona controlla le sue azioni ogni 5 minuti, in un mercato in calo, più probabilità avrà di andare nel panico e vendere. L’incertezza fa scattare il nostro innato senso di conservazione: il nostro benessere è più influenzato dalla paura della perdita che dal potenziale guadagno. La soluzione è quella di creare delle euristiche artificiali, delle ‘regole del pollice’, come vengono chiamate nelle scienze cognitive, quando ancora siamo nella nostra fase razionale: meccanismi che ci impongono di comprare azioni quando scendono a un certo prezzo, per esempio, o di venderle quando sono salite abbastanza da generare un buon profitto.
Kristen Berman dice che le aziende applicano gli stessi principi alle loro strategie esecutive, specialmente adesso. La Ceo e cofondatrice di Irrational Labs (un’azienda di design ‘comportamentale’) suggerisce che i leader del business controllino con anticipo, per esempio, quanto sono disposti a spendere nelle assunzioni o quale tipo di perdite possano sopportare in una determinata area del loro business, sapendo che una seconda ondata della pandemia potrebbe essere finanziariamente distruttiva. “Se capiamo presto di essere ingiustificatamente ottimisti”, dice Berman, “possiamo imporci dei piccoli checkpoint in cui ci chiediamo: cosa potrebbe succedere se tra un po’ questa situazione fosse ancora grave? Cosa posso fare?”.
Resettare i modelli mentali
Nel 2016, un paio di ricercatori dell’università di Bath, in Inghilterra, hanno pubblicato uno studio che testava “l’ipotesi sulla discontinuità dei comportamenti”: è più facile cambiare il comportamento delle persone in un certo campo, come riciclare di più o ridurre il consumo d’acqua, quando stanno già compiendo un grande cambiamento, come un trasloco in una nuova casa. Il risultato ha confermato che le persone in fase di cambiamento sono le più inclini a cambiare abitudini, e che la finestra di opportunità è ottimale nei primi tre mesi. Questa disponibilità al cambiamento in un momento di stravolgimento, dice Berman di Irrational Labs, significa che la crisi del Coronavirus è un’opportunità d’oro per introdurre i clienti a un nuovo “modello mentale”, riguardante un prodotto o un tipo di business. Il modello mentale è la comprensione che abbiamo del funzionamento di prodotti e servizi, e la nostra relazione con loro. La ricerca Google è gratis. Pago una somma mensile per allenarmi in palestra, ma non a casa. Il tablet Amazon Fire serve a leggere o a guardare film. Una volta che abbiamo delle abitudini, è difficile cambiarle.
Le aziende più attente stanno già sfruttando la finestra d’opportunità offerta dalla pandemia. A marzo, per esempio, l’azienda del fitness da casa Peloton ha aumentato il periodo di prova gratuita della sua app da 30 a 90 giorni, e ha collezionato 1,1 milioni di download in sei settimane. Ad aprile, Amazon ha cominciato a regalare sottoscrizioni da un anno per delle lezioni di cucina on-demand dedicate agli utenti Fire. Cucinare e fare esercizio da casa potrebbero diventare abitudini di tanti.
La strategia dietro a questi esperimenti può essere virtualmente applicata da qualsiasi azienda, in questo momento. “È importante guardare al modello mentale che i clienti usano con la tua azienda, valutare se ti piace, e poi ridefinirlo per il futuro”, dice Berman. Quando regna l’incertezza, non ti resta che usarla a tuo vantaggio.
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