In quest’ultimo mese, come stratega, ho lavorato molto. Ho pensato di riassumere qui le dieci azioni/strategie che ho discusso con ogni amico/a, azienda, cliente nelle ultime settimane. A mio avviso la crisi vera, quella che farà male, non è ancora arrivata. Si deve essere pronti. Ci sono numerosi professionisti che, nel loro agire quotidiano, si relazionano con le aziende. Ho raggruppato un rappresentante per ogni gruppo qui, per confrontarci su questo decalogo.
Premetto che queste 10 strategie non sono in ordine di importanza: dovrebbero essere attivate in simultanea, con un’azione sinergica.
- Elabora un piano finanziario a medio termine, con scenari di riduzione del fatturato.
Parla Giovanni Fracasso: Presidente Piccola Industria presso Unione Industriale Torino (le Pmi del manufatturiero, per intenderci), imprenditore.
“Siamo tutti concentrati sull’oggi, che vede crollati i fatturati di molte filiere. Ritengo vitale fare pianificazione finanziaria attraverso un’analisi multi scenario dei ricavi. L’interconnessione delle filiere aumenta il livello di incertezza: non sappiamo se una volta riaperto andrà tutto bene o subiremo una seconda ondata: . Per prefigurare gli scenari agirei per via statistica. Ipotizzare 3 fasce di riduzione di fatturato nel 2020: giallo, arancione, rosso, e poi un graduale recupero nel 21. Per le PMI e in particolare per le più piccole, vi è poi il tema degli strumenti di pianificazione finanziaria. Ogni CFO si è fatto il suo, ma può valere la pena cambiare, passando a sistemi di Business Intelligence visuali per l’analisi previsionale”.
- La liquidità diventa priorità: focus sul margine di contribuzione, punta sui prodotti più redditizi e sui clienti meno rischiosi.
Parla Francesco Perrini: Professore di Finanza aziendale e immobiliare alla SDA Bocconi, imprenditore. “Il margine di contribuzione non migliora solo tagliando i costi. È importante che ogni impresa punti sui prodotti o servizi che vende meglio e che hanno maggior margine. Nella vendita è vitale valorizzare i clienti migliori: quelli che pagano rapidamente e sicuramente. In questo momento nessuna azienda può permettersi di essere la ‘banca’ di un’altra azienda. Ogni azienda dovrà essere ovviamente ‘responsabile’ nella gestione dei clienti e nel lasciar perdere quelli rischiosi. Un credito incagliato, in futuro, sarà un credito perso. Di qui la necessità di valutare con attenzione i propri clienti e la loro solvibilità. Chi riuscirà ad avere risultati positivi si candiderà a fare da aggregatore nel prossimo trend di M&A”
- Fate un piano rigoroso di analisi e riduzione di costi generali: grasso che cola ne abbiamo?
Torna sul tema Giovanni Fracasso.
“La parola chiave sarà resilienza: la capacità di resistere ad uno shock adattarsi ai nuovi scenari e recuperare lo stato pre-crisi. La resilienza finanziaria in azienda dev’essere long sighted. Ad esempio, azzerare i propri compensi, reazione d’istinto dell’imprenditore di PMI è un bel gesto ma, a mio avviso, short sighted perché “droga” cash flow e conto economico alterando gli equilibri aziendali. Se la tua azienda arriva ad un pesante stress finanziario e tu ti sei azzerato i compensi non avrai risorse finanziarie nè emotive per reagire.. Trovo invece utile l’approccio del lean thinking: nasce dall’automotive giapponese ed è oggi applicato worldwide in tutti i settori. Un percorso mentale che si traduce in produzione; “fare di più con meno”. Eliminare da prodotto e processi tutto ciò per cui il cliente non è pronto a pagare. Il resto è “Muda”, dal giapponese: “spreco”.
- Azionare tutti gli aiuti in termini di ammortizzatori sociali disponibili.
Qui parla Bruno Villani, presidente di Aldai-Federmanager e manager. “Quasi il 97%del tessuto industriale italiano è costituito da PMI che stanno cercando di resistere e vincere questa crisi. I manager stanno attuando lo smart working nelle aziende piu strutturate, utilizzando ferie, stanno in certi casi spontaneamente riducendo la propria retribuzione per venire incontro alle difficoltà aziendali. Per i dirigenti più prossimi al pensionamento le aziende ove possibile incentivano piani di uscita. Ma non può e non deve essere questa la soluzione per il medio-lungo termine. Occorre un intervento strutturale per la nostra categoria. I prossimi decreti immagino che avranno attenzione anche per queste tematiche. Come federazione stiamo promuovendo attività di lobby e supporto al legislatore, in particolare per i decreti Cura Italia”.
- Massimizzate le fonti finanziarie derivanti dal capitale circolante
Qui arriva Andrea Pietrini, fondatore di Yourgroup e imprenditore.
“La liquidità è vitale, oggi più che mai e il capitale circolante è liquidità potenziale già disponibile nell’azienda. Si dovrà analizzare con attenzione tutto lo scaduto e in particolare i crediti “incagliati”, su cui immaginare azioni attive di recupero o di stralcio ed sarà importantissimo, in prospettiva puntare su cleinti di elevato rating e affidabilità. Lo stesso ragionamento deve essere fatto per il magazzino. Tutto quello che si muove lentamente deve essere valorizzato: rimuoverlo dal ciclo produttivo e liberare il magazzino vendendo, anche a prezzi di realizzo. Ci si deve orientare a processi finanziari rapidi, privilegiando quelle soluzioni che richiedono il minimo investimento di tempo e risorse.”
- Verificate se nell’attivo fisso ci sono beni non necessari per l’impresa e utili a fare cassa straordinaria.
Un commercialista, quando si parla di Pmi era d’obbligo: parla Andrea Arrigo Panato, autore del libro “Restartup, le scelte imprenditoriali non più rimandabili” per Egea.
“Da tempo ripeto che è necessario ridefinire il modello di business e, di conseguenza, la dimensione minima per competere. Divenire più grandi o ridursi. Chi rimane a metà, nel guado, rischia molto. In una crisi come questa dobbiamo ripartire dai fondamentali, dalle competenze. Nel fare questo diventa urgente valutare sia immediate riduzioni di costi, sia la cessione di asset non più considerati fondamentali. Tutto ciò difende o genera cassa che potrà essere impiegata per affrontare i mesi di crisi e soprattutto per sostenere gli investimenti necessari ad eventuali cambi di strategia. Con le nuove norme sul lavoro distanziato ci serviranno ancora gli immobili che occupiamo? Le auto aziendali e simili benefit? Diventeranno fondamentali invece nuovi investimenti legati alla rete tecnologica, alla sicurezza informatica, ecc.”.
- Azionate tutte le opportunità di moratorie e/o di rinegoziazione del debito
Spiega ancora Perrini: “Questa crisi è un’opportunità per tutte quelle aziende che erano con l’acqua alla gola. Il probabile alleggerimento dei controlli bancari, nell’erogare debito a queste aziende, sarà un’opportunità per avere accesso a soldi freschi. Il mio consiglio per le aziende sane è rimodulare i debiti pendenti, anche se si è in posizione finanziaria positiva. Non è ancora chiaro che direzione prenderà questa crisi, quindi rimodulare il debito può permettere futuri margini di manovra. Consideriamo anche il grande vantaggio della situazione bancaria nel discutere e valorizzare gli UTP (Unlikely To Pay, debito prossimo a essere inesigibile, Nda). Generalmente gli UTP non sono appetibili per le banche. Ora che gli UTP saranno garantiti dallo stato lo scenario si fa rilevante per le banche”.
- Utilizzate tutti gli strumenti disponibili di finanza agevolata.
Spiega ancora Panato: “Con la contrazione del credito è bene sapere che ci sono strumenti di finanza agevolata: abbiamo bandi per la industria 4.0, open innovation, super ammortamenti etc.. Noi, come studio, ci puntiamo da anni. Molte aziende purtroppo non li utilizzano. La scelta del non volerli utilizzare è il vero problema delle Pmi italiane: mancanza d’innovazione. Se io sono un’azienda che ha una strategia vecchia e non investo in tecnologia, evidentemente gran parte di questa finanza agevolata me la perdo. La perdo perchè non ho un consulente bravo che non mi aiuta, oppure perchè non ho una strategia che si presta ad essere agevolata. Ovvio per un’impresa vecchia dentro non servirà fare investimenti innovativi, ma l’innovazione è la differenza tra il crescere e il morire, specialmente ora che molti paradigmi aziendali andranno a mutare.”
- Attivati per reperire nuove fonti finanziarie, utilizzando finanza “innovativa” e fintech.
Sul tema innovazione e finanza torno a dialogare con Pietrini. “Rispetto alla crisi del 2008 il mondo digitale e quello finanziario si sono evoluti moltissimo. Se le banche dovessero rallentare, come successe nel 2008, vi sono numerosi strumenti da considerare. Nel mondo del fintech, penso alle piattaforme digitali di social lending a breve e lungo termine, penso al segmento dell’equity crowdfunding dove spesso la sottoscrizione delle quote avviene con il supporto di realtà strutturate come le reti finanziarie di gruppi d investimento come le Sgr e i private banker. Non dimentichiamo anche il segmento AIM di Borsa Italiana, che supportato dai PIR ha visto un grande sviluppo. Negli ultimi anni un veicolo molto interessante è quello delle SPAC, alcune finalizzate al sostegno delle PMI. Ovviamente l’attivazione e l’utilizzo di uno o più di questi strumenti richiede una pianificazione e uno studio molto articolato e l’intervento di professionisti esperti che sappiamo suggerire la soluzione più adatta alla singola situazione.”
- Non farsi rubare le risorse umane
Federmanager con Villani chiude il decalogo. “La crisi del 2008 ci ha insegnato che, chi guida l’azienda è chiamato a prevedere e anticipare. Il manager che gestisce l’azienda deve possedere, tra le sua soft skill, empatia e resilienza. Il capitale umano e’ il vero capitale dell’azienda e la managerialità e’ l’elemento fondamentale senza il quale e’ impensabile reagire e uscire dalla crisi in atto . Per quanto vi potranno essere dei licenziamenti, è importante comprendere che molte aziende dovranno lottare per tenersi le risorse chiave. Qui sorge il problema. Non potendo aumentare gli stipendi, la soluzione che vedo è un massiccio investimento nel welfare aziendale. La creazione di pacchetti di welfare strutturati per differenti soggetti permetterà di evitare che figure chiave vengano rubate dai competitor. Penso anche a soluzioni aziendali di formazione continua, ampliata durante la fase di crisi, che permetta al gruppo di non perdere la risorsa ma anzi, approfittando del maggior tempo disponibile, di aggiornarla e implementarne la professionalità”.
Resta da comprendere come ogni sfida potrà essere valorizzata e assorbita, pur con fatica, oppure diventare una crisi terminale. La parola alle imprese.
