La Ever Given è tra le più grandi portacontainer che abbiano mai attraversato il Canale di Suez (20.000 Teu) e blocca da qualche giorno l’intero canale per un incidente. Perché è cosi grande? Perché dal 2008 il commercio navale sta cambiando. Tra le mutazioni richieste vi è la necessità di avere navi sempre più grandi per ridurre il rapporto peso/costo.
Sembra un tema lontano da noi comuni consumatori ma, forse, in uno di quei 20.000 container, ci sarà il vostro prossimo Iphone. Per ampliare la visione, lo scherzo della Ever Given ha fatto impennare il prezzo del petrolio (le petroliere non passano da Suez allungando il tragitto e il petrolio si impenna, grazie anche alla finanza speculativa). Abbracciando una visione globale, scevra da incidenti di percorso, oggi ci sono differenti sfide che si palesano per gli armatori, i costruttori di navi e i gestori di porti (e di canali!): cambiamento energetico, nuove soluzioni di partecipazione a spese e investimenti marittimi, etc..
Il cambiamento che viene richiesto al settore del commercio navale passa, prima di tutto, dagli armatori: sono loro a ordinare le navi ai cantieri, a definire come devono essere alimentate, a noleggiarle alle aziende per trasportare merci finite e materie prime. Gli armatori oggi sono chiamati a elaborare nuove soluzioni che permettano a questo settore di continuare a crescere in modo sostenibile (sia dal punto di vista ambientale che finanziario). Per questo motivo ho fatto due chiacchiere con tre attori di questo cambiamento.
Carlo Corcione è managing director di D’Amato Shipping.
Luca Sisto è il Direttore generale di Confitarma, l’associazione nazionale degli armatori italiani.
Andrea Pietrini è Ceo di Yourgroup. Tra i partner del gruppo vi sono Assoporti (associazione di tutti i porti italiani) e Assonavi (Associazione di tutti i costruttori navali). Sono i “riceventi” delle scelte degli armatori e, a loro volta, influenzano l’evoluzione dello scenario marittimo (e le scelte degli armatori), soprattutto da punto di vista della logistica, costruzione, rifornimenti.
LE SFIDE
Sul fronte energetico, per esempio, l’IMO (International Maritime Organization) stima che tra il 2007 e il 2012 il commercio navale abbia contribuito alle emissioni globali di diossido di carbonio con una quota di circa il 3.1%. La IMO vuole tagliare le emissioni di gas serra di almeno il 50% entro 2050, rispetto ai livelli del 2008. Una decisione che ha implicazioni radicali per gli armatori. Per i vascelli più vecchi si parla di rottamazione, per quelli dove vale la pena metterci mano si parla di fare retro-fit con il LNG, per le nuove unità si può introdurre sin dall’inizio sistemi a LNG oppure testare soluzioni ibride con l’idrogeno.
“Sul fronte finanziario il tema è ancora più evidente e complesso”, spiega Pietrini. “Consideriamo la Germania: prima del 2008 aveva una delle flotte mercantili più grandi e attive del mondo. Oggi la flotta è ridotta della metà. Con la crisi del 2008, miliardi di dollari di prestiti non pagati (contratti da armatori tedeschi presso le banche nazionali) hanno seriamente incrinato l’intera economia tedesca. Tale fu l’impatto finanziario di questi debiti cattivi, NPL (Non Performing Loans, in pratica crediti inesigibili), che diverse banche tedesche sono fallite o han subito una seria ristrutturazione. Molti di questi debiti sono ancora oggi parcheggiati, come zombie, nelle banche tedesche. L’esposizione delle banche, nel momento di picco, fu circa 133 miliardi di dollari nel 2009. Oggi siamo a circa 34 miliardi di dollari stando ai dati della VDR (l’associazione degli armatori tedeschi)”.
Se in Italia lo scenario non è stato così drammatico come in Germania, è comunque vero che il mutamento è in atto. “Il modello di business nello shipping sta cambiando”, conferma Sisto. “Anche i settori connessi ad attività tramp, quindi non di linea, stanno assumendo connotati maggiormente industriali ed infrastrutturali, accompagnati da una maggiore prevedibilità, rispetto al passato, degli scenari di lungo termine. Da questo deriva l’esigenza di avere assetti manageriali strutturati, da affiancare alla governance familiare, tipica dello shipping italiano. Sul fronte digitale la grande disponibilità di big data implica la necessità processare questa enorme risorsa. Una risorsa che, se valorizzata, rende il mercato sempre più simmetrico ed equiparato in termini di patrimonio informativo alle altre industrie”.
Con le numerose variabili che caratterizzano lo scenario navale, diviene sempre più rilevante una pianificazione strutturata, che, grazie alle recenti soluzioni digitali, possa far leva sui big data generati da questa industria. “È giunto il momento di accantonare l’idea, non voglio dire romantica, ma quanto meno vintage, che questo mercato sia ancora legato alla ciclicità”, puntualizza Corcione. “Il Covid ci ha confermato quello che aspettavamo dal 2008: cioè che non esiste più un mercato ciclico come quello disegnato dai libri di Maritime Economics. Ci sono naturalmente delle fluttuazioni, ma sono repentine, spesso senza fasi intermedie e perloppiù imprevedibili. Te la sintetizzo con una battuta: non esistono più le mezze stagioni”.
SOLUZIONI?
Confermato che il mercato marittimo è diventato estremamente suscettibile ad ogni evento esogeno, resta da comprendere come, soprattutto dal punto di vista finanziario, si può evolvere questo settore che, da solo, è responsabile per il 90% della movimentazioni di merci e materie prime. Considerando le crescenti sfide per rendere la gestione finanziaria sempre più cost-effective, questa industria necessita di figure (risorse umane) e soluzioni specifiche e fluide, nella loro gestione contrattuale (sia che si parli di personale che di soluzioni hardware o software).
“Viviamo un momento storico in cui sarebbe opportuno indirizzare l’ampia disponibilità di capitali, allocati presso il risparmio, direttamente verso l’industria, anche disintermediando il canale bancario”, spiega Sisto. “Forme flessibili quali i Club Deals, o i Fondi di Private Debt possono rappresentare forme utili per raggiungere lo scopo. Lo shipping è orfano, da anni, del capitale bancario. La probabile ragione di questo raffreddamento dei rapporti tra marittimi e banche ritengo sia originata dall’indigestione della precedente decade, nonché da sempre più stringenti regole bancarie”.
Il caso tedesco menzionato all’inizio, per quanto non unico nel suo genere nel periodo della grande recessione 2008-2011, è sicuramente sintomatico di come una nazione dell’Ocse, e ancor di più una nazione europea matura e economicamente sofisticata, abbia reagito alle ‘delusioni’ generate dal debito marittimo. “Oggi esiste una straordinaria finestra per accoppiare il capitale di debito bancario, al momento scarso per la verità, con forme di finanza complementare alternativa attraverso un mix. Una soluzione win-win permette agli armatori di supportare i propri progetti ed alle banche ed agli investitori di soddisfare adeguati livelli di remunerazione connessi al rischio. Naturalmente, lo sottolineo, il rapporto con ABI – e quindi quegli istituti di credito tradizionali più vicini al nostro mondo – resta comunque una pietra miliare per la nostra Associazione”, conclude Sisto.
Sulle soluzioni, le dinamiche e le risorse necessarie versus disponibilità finanziaria anche Corcione ha le idee chiare. “Bisognerebbe avere la capacità di attirare capitali tramite il modello club deals di settore, più efficace nello shipping, rispetto, al private equity classico. Sia per il ‘return’ non legato ad una redditività fissa (il double digit di molti private equity raramente funziona in questo settore per via della volatilità dei ricavi). Sia per l’exit strategy flessibile, anche se, a mio avviso, è sempre opportuno contrattualizzarla, per i casi in cui il valore dell’asset superi il prezzo di acquisto del 20-30%. Visti i valori attuali sostenibili di libor più spread, anche un parziale (un loan to value sostenibile attualmente è nell’ordine del 50-60% non di più a mio avviso) ricorso al debito è ritornato ad essere una soluzione efficace”.
Un approccio finanziario nel settore mercantile implica, come detto in precedenza, che coloro che sono disponibili ad aprirsi al mercato finanziario non esclusivamente bancario, come gli armatori, debbano anche dotarsi di risorse umane adatte, in termini di competenza di finanza straordinaria, adatti a rendere più trasparente e comprensibile lo scenario di shipping. Continua Corcione: “Per quanto riguarda invece le risorse umane e la struttura di governance, per bilanciare il maggior coinvolgimento degli investitori, frequente in una struttura club deal, vedrei bene la linea di chief officers (quanto meno il CFO ed il Legal) composta da professionisti in modalità fractional, coadiuvati da un numero equivalente di Non Executive Director nel Board. Volendo anche il CEO potrebbe avere una posizione simile, ma ammesso che possegga un alto tasso di executive leadership, soprattutto se la gestione richiede un’ampia operatività”, conclude Corcione.
Sul tema fractional executive, anche Pietrini condivide la visione che privilegia risorse ad hoc. “Per l’esperienza che abbiamo avuto ad oggi con le realtà di commercio marittimo e le associazioni ad esso legate, notiamo una crescente domanda di fractional manager. C’è da considerare che la visione dei manager frazionali, maturata nelle loro precedenti esperienze in grandi gruppi multinazionali, è allineata con le esigenze delle grandi attività portuali, armatoriali e di cantieristica navale. Molte delle dinamiche finanziarie di una multinazionale sono simili, al netto delle specifiche operative, a quelle dei grandi gruppi energetici, legati alle materie prime o al mondo delle filiere. Lo stesso commercio globale ormai, pur con la crisi del covid, richiede sempre più spesso un livello di competenza molto specifica e su tempi focalizzati. Consideriamo, solo per fare un esempio, il settore della crescente domanda di materie prime alimentari, la crisi dei chip e le nuove richieste dell’IMO. Per quanto differenti tra loro, ognuno di questi eventi rappresenta una crisi a se stante e richiede una approccio molto focalizzato, con un elevato livello di competenza finanziaria e un rete di contatti che possano supportare un operazione straordinaria in tempi brevi. La concentrazione di tempi contingentati, risorse economiche disponibili definite e una necessità di specializzazioni focalizzate è un ambiente dove un fractional opera agilmente diverso per molti manager abituati al tempo indeterminato che potrebbero trovarsi insofferent in posizioni a tempo determinato e connotate da un alto tasso di stress operativo”, conclude Pietrini.
Con la doverosa premessa che il fallout economico di Covid, in ambito del commercio navale, deve ancora dispiegarsi nella sua completezza, le prime avvisaglie della tempesta sono già all’orizzonte. Se, come dice un antico motto ‘una nave non è fatta per stare in porto’, è vero ricordare che per lasciare un porto, pur di fronte ad un tempesta, una nave deve essere pronta.
