Per tantissime aziende, con la pandemia, home working e smart working sono diventati una necessità. E continueranno a esserlo pure nel mondo post-Covid, anche se nella riorganizzazione del lavoro prevarrà la forma ibrida, con parte delle mansioni svolte in ufficio e parte da remoto, non necessariamente da casa. Il tema è stato al centro del panel “Home working e smart working: connessioni, controlli, razionalizzazioni”, al Forum Lavoro organizzato da Fortune Italia, in collaborazione con Badenoch & Clark, in veste di knowledge partner. A moderare, Marco Barbieri, direttore responsabile Welfare.it, con interventi di Ilaria Maria Dalla Riva, Direttore risorse umane e organizzazione di Vodafone, Antonio Guarrera, Head of human resources di Aboca Group, Gianluca Perin, Direttore risorse umane e organizzazione Generali Country Italia, Alessandra Sama, HR Director & cardiovascular overlay Western Europe di Medtronic.
Smart working, un beneficio, ma serve investire
“Penso che lo smart working diventerà ancor più una realtà nel futuro, almeno nelle grandi aziende – ha detto Sama – A Medtronic abbiamo iniziato la sperimentazione nel 2017 e la pandemia ne ha sicuramente accelerato il percorso di adozione”. Una modalità di lavoro ampiamente adottata anche in ambiti dove sembrava impensabile. “Si pensi alla pubblica amministrazione, chi avrebbe mai immaginato che potesse adottare questo modello organizzativo, invece oggi le viene addirittura chiesto di elaborare un piano per raggiungere il 60% della popolazione”. Per Sama “lo smart working crea beneficio sia per l’individuo che per l’azienda: la produttività aumenta, c’è un migliore work life balance per gli individui, lo stesso piano Colao punta all’adozione di questa modalità sia nell’ambito privato che in quello pubblico”.
Tuttavia, per la manager “questa nuova condizione lavorativa per poter davvero funzionare bene, deve essere accompagnata da maggiori investimenti, nella connettività di rete, per esempio, e in nuovi strumenti digitali. Abbiamo ancora forti ritardi. Occorre inoltre una nuova disciplina normativa su aspetti come il diritto alla disconnessione, la sicurezza, gli strumenti di lavoro, la pari fruibilità per uomini e donne, su come misurare il raggiungimento degli obiettivi, la produttività. Serve, infine, elaborare una nuova mindset, un nuovo approccio culturale al lavoro basato sulla capacità di lavorare per obiettivi, non sulla presenza fisica e sul rigido rispetto dell’orario di lavoro”.
Un lavoro sempre più agile e flessibile
Come nel caso di Medtronic, ha proseguito Sama, “azienda che produce e commercializza dispositivi medici che in Italia ha sempre impostato il rapporto responsabile-collaboratori sui principi di collaborazione, fiducia, flessibilità, responsabilità, autodisciplina. Abbiamo già una buona cultura di performance basata sui risultati. Da più di 15 anni non abbiamo più le timbrature del personale, abbiamo un’estesa flessibilità dell’orario di lavoro, nel 2012 abbiamo avviato il telelavoro, nel 2017 lo smart working, usato da un terzo del personale e poi in maniera massiva dopo la pandemia. Da febbraio dello scorso anno a oggi noi continuiamo a lavorare da casa”.
Questo, ha sottolineato la manager, “ci ha portato a ripensare tutta l’organizzazione del lavoro, estendendo dallo scorso novembre lo smart working a tutti i ruoli in azienda, con una presenza minima in ufficio di 2-3 giorni al mese. In parallelo abbiamo ripensato l’organizzazione degli uffici che saranno molto più aperti e flessibili verso l’interno e verso l’esterno, senza scrivanie assegnate, un luogo dove scambiarsi idee, esperienze, conoscersi, fare innovazione, sviluppare competenze, creare valore. Un luogo esperienziale dove creare eventi e connessione col mercato”. Per Sama in futuro il lavoro sarà sempre più globale e diffuso e l’approccio al lavoro, soprattutto quello delle nuove generazioni, sarà sempre più agile e flessibile: “I futuri leader sceglieranno le aziende anche in base al grado di flessibilità che riescono ad offrire in termini di luoghi, tempistiche, modalità. Se non ci attrezzeremo in questo senso, pianificando e organizzando per tempo, perderemo del vantaggio competitivo”.
Il valore dell’inclusione e della diversità
Tra le aziende che si sono portate avanti col lavoro c’è Vodafone, che dal 2012 ha adottato lo smart working e che lo scorso novembre ha siglato un accordo per disciplinare il suo svolgimento nel dopo emergenza per tutti i dipendenti. “Per arrivarci – ha spiegato Ilaria Maria Dalla Riva – ci siamo detti che il nostro modello organizzativo doveva essere abilitante al concetto di sostenibilità del lavoro, attraverso la capacità di sostenere e sviluppare i bisogni della generazione presente senza compromettere quello delle generazioni future, un concetto non statico dell’organizzazione. Questo significa un modello organizzativo che non può prescindere dal concetto di inclusione. La digitalizzazione e lo smart working, se non guidati, rischiano di non essere inclusivi perché possono portare la differenza di genere indietro nel tempo e di penalizzare le categorie fragili, con il rischio di avere le mamme sempre meno in ufficio, così come le persone con figli con disabilità. Per questo abbiamo deciso di adottare un modello organizzativo flessibile ma non completamente scelto dalle persone: tutti i dipendenti devono andare in ufficio 8 giorni al mese 4 pianificati individualmente, e 4 scelti dal capo”.
Questo, ha proseguito la manager, anche per salvaguardare “la capacità di pianificazione strategica e di innovazione, che si fa insieme agli altri, e che le aziende hanno un po’ perso con lo smart working”. Per garantire il diritto alla disconnessione, Vodafone ha anche stabilito che prima delle 9 del mattino e dopo le 19, e tra le 13 e le 14 non si fanno videoconferenze, le riunioni devono durare 20 o 45 minuti, possono essere viste in differita per permettere a chi lavora da casa di organizzarsi. Ai dipendenti, ha ricordato Dalla Riva, sono anche state fornite sedie ergonomiche e video, agevolazione per le spese di luce e gas. Senza dimenticare il fenomeno della violenza domestica, aumentato a dismisura durante la pandemia. “Le persone che subiscono violenza domestica hanno diritto a 15 giorni permesso retribuito e possono decidere se lavorare in smart working per un anno (si pensi alle donne ospitate in una casa rifugio). Lo stesso vale per le persone con figli con disabilità. Abbiamo inoltre stabilito che l’altro genitore ha diritto a 4 anni e mezzo di maternità retribuita, la stessa che garantiamo alle donne”. Tra le iniziative di Vodafone per prepararsi al futuro del lavoro, c’è anche il progetto di reskilling, avviato due anni fa. “Abbiamo mappato le competenze dei nostri dipendenti su quelle future, abbiamo fatto lo skill gap match e abbiamo visto quale era il grado di lontananza per arrivare a colmare i gap a livello hadware e software per avere ruoli al sicuro da quello che sarà il futuro del mondo del lavoro”.
Come cambia il ruolo dell’HR officer
La pandemia ha accelerato enormemente il cambiamento del modo di lavorare, favorendo la diffusione del lavoro agile e dello smart working a cui anche Generali lavorava da tempo, ha ricordato Gianluca Perin. Altro fattore di novità: “Il ruolo dell’HR è tornato a essere centrale perché questa è una grande occasione per rivedere il funzionamento e le dinamiche dei costi delle nostre imprese, distinguendo quello che è utile e ciò che lo è meno”. Quanto al modello di lavoro, “quello remotizzato o parzialmente remotizzato sarà il futuro, come anche il lavoro agile”. Andrà poi cambiata “la cultura manageriale, in una logica di apprendimento continuo, per essere più pronti a interpretare il futuro”, grazie anche all’uso degli strumenti digitali che amplificano la nostra potenzialità”. Come HR, ha sottolineato Perin, “dovremo essere i primi a padroneggiare il tema dei data analytics, dell’intelligenza artificiale, della robotica, tutte sfide che porteranno il mondo HR a fare un grande salto”. Per Perin “andranno anche cambiate con forza le regole contrattuali del mondo del lavoro, e le nuove regole non dovranno essere strette perché nuovo modo di lavorare richiederà flessibilità”.
Dall’headquarter all’hubquarter
Tra i tempi affrontati, anche quello del passaggio dal modello headquarter a quello hubquarter di organizzazione del lavoro, per far fronte alle esigenze di chi ha difficoltà a organizzare il proprio lavoro da casa come in ufficio. “La nostra è un’azienda agricola che coltiva tra la Valtiberina e la Val di Chiana e che ha 1.600 dipendenti tra Italia e Europa – ha detto Guarrera, di Aboca Group – una popolazione costituita in prevalenza da operai agricoli e figure impiegatizie che cubano poco meno della metà del totale. Anche la nostra azienda ha intrapreso il passaggio da un modello headquarter a uno hubquarter ma in modo più ibrido rispetto a realtà dove gli impiegati sono la maggioranza, anche perché lavoriamo in un contesto naturale meraviglioso, dove si sta bene anche fisicamente, e non tutti erano favorevoli a una totale remotizzazione. È inoltre trasferire in modalità home work un lavoro come ad esempio il controllo della qualità della materia prima. Abbiamo adottato un modello che prevede il lavoro da remoto libero, tranne che per alcuni incontri in cui il responsabile può convocare l’intero team in azienda, anche per recuperare quel clima di comunità che avevamo con il momento del pranzo, le mense e i prodotti autogestiti. Non torneremo al passato, ma, anche per ricreare quel clima, abbiamo previsto due luoghi di attività in coworking per i colleghi che lavorano in home working a Roma e Firenze, perché non tutti hanno la possibilità di ritagliarsi uno spazio in ambito domestico come in quello aziendale”.
