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Google e il Santo Graal del lavoro ibrido

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Il gigante della tecnologia, numero 8 nella Fortune 500 pubblicata a giugno, ha iniziato a riportare in ufficio i suoi dipendenti tre giorni alla settimana. È uno dei più grandi esperimenti al mondo di lavoro ibrido, e nessuno sa bene come realizzarlo. La versione completa di questo articolo è disponibile sul numero di Fortune Italia di luglio-agosto 2022 .

Per un’azienda che dovrebbe essere in grado di prevedere tutto, da ciò che si vuole cercare a quanto tempo ci vorrà per raggiungere l’aeroporto, Google ha sbagliato molto, ultimamente. Dopo due anni di lavoro a distanza, il gigante ha richiamato i suoi dipendenti in ufficio a partire dalla settimana del 4 aprile. Il secondo giorno ufficiale di ritorno in ufficio, dei lavori stradali a Mountain View, in California, hanno causato un ritardo di un’ora per i lavoratori che uscivano dal campus principale.

Il dipendente è il re in questo momento

In alcune località, c’è chi si è presentato in ufficio per la prima volta in due anni solo per ritrovarsi senza scrivania. E mentre Google afferma di aspettarsi che il 20% dei suoi dipendenti alla fine sfrutti la sua politica per lavorare da remoto a tempo pieno, finora solo il 5% lo ha fatto. Anche la stessa data di ritorno è arrivata dopo una serie di errori: nuove varianti Covid e un numero crescente di casi hanno mandato a monte i tre tentativi precedenti.

Il problema? Non c’è nessuna formula da scrivere, nessun algoritmo da modificare, per poter compiere l’atto logistico e spinoso di restituire agli uffici decine di migliaia di dipendenti che hanno trascorso due anni a lavorare da casa. L’unica cosa certa è che non si può tornare ai tempi dei cinque giorni alla settimana passati nei nostri cubicoli. In un mercato del lavoro serrato, il vantaggio più richiesto della vita d’ufficio è il non dover andare in ufficio. Nemmeno le famose attrattive di Google, spesso associate con il successo della Silicon Valley (il cibo gratuito, i massaggi, il servizio di lavanderia) possono convincere i colletti bianchi a rinunciare alla flessibilità che hanno a lungo desiderato e che ora chiedono. “Il dipendente è il re, in questo momento”, spiega Nick Bloom, professore di economia a Stanford.

Alcune aziende, tra cui Twitter e Airbnb, hanno risposto a questa nuova era consentendo ai dipendenti di lavorare da qualsiasi luogo. Molti meno – il caso più famoso è quello di Goldman Sachs – hanno chiesto un ritorno di cinque giorni alla settimana, scommettendo sul prestigio dei loro brand per ridurre al minimo il passaggio di dipendenti a concorrenti meno rigidi.

Alphabet, la società madre di Google, ha scelto la terza opzione: un approccio ibrido in cui i dipendenti lavorano in ufficio tre giorni alla settimana e due da casa. I giorni dipendono dal settore: chi lavora per Google search, ad esempio, va in ufficio dal martedì al giovedì. A complicare ulteriormente le cose, c’è la possibilità di chiedere di lavorare permanentemente da remoto, una scelta che in alcuni casi innesca un taglio dello stipendio.

È una mossa che richiede un massiccio cambiamento culturale e di processo. L’azienda ha 165mila dipendenti, 50mila dei quali arrivati durante la pandemia.: molti di questi raramente hanno visitato gli uffici, e alcuni non l’hanno fatto mai.

Google deve investire sia nella tecnologia all’avanguardia che consente ai suoi dipendenti e clienti di lavorare senza problemi da qualsiasi luogo, sia sui locali fisici. La società ha detto che prevede di spendere 9,5 mld di dollari in uffici e data center nel solo 2022. Il 17 maggio ha ufficialmente aperto il suo tanto atteso campus di Bay View, un enorme complesso di quattro edifici di 93mila metri quadrati a Mountain View, non lontano dal Googleplex.

Il lavoro ibrido è complicato

Il significato dell’impresa non è sfuggito al Ceo Sundar Pichai, che annunciando il piano ha scritto in una e-mail interna: “Nessuna azienda della nostra dimensione ha mai creato un modello di forza lavoro completamente ibrido”. E c’è un motivo. Di tutte le possibili configurazioni di questo nuovo ordine mondiale, l’ibrido è di gran lunga il più difficile da implementare.

Sappiamo come lavorare in ufficio e gli ultimi due anni hanno insegnato a molti di noi come fare il nostro lavoro da casa. Ma non abbiamo ancora dimostrato di poter mantenere un equilibrio tra le due cose. Basta chiedere ad Apple, che a maggio ha ritardato l’aumento da due giorni alla settimana a tre. “Se sapessi come farlo, lo scriverei in un paper”, afferma Joan Williams, direttore del Center for WorkLife Law, presso l’Università della California. “Non so se funzionerà. Sembra che non lo sappia neanche Google”.

David Radcliffe, VP of Real Estate and Workplace Service di Google, durante una visita al nuovo campus Bay View a Mountain View, in California. EPA/JOHN G. MABANGLO

L’ibrido dovrebbe incarnare il meglio di entrambi i mondi: la flessibilità di lavorare da casa, con la collaborazione spontanea che, secondo i dirigenti, può avvenire solo in ufficio. Per alcuni è un nuovo modo rivoluzionario di lavorare, ma può anche essere visto come un compromesso zoppo, che non accontenta nessuno.

Il caso di Fiona

Questo è particolarmente vero in Google, dove negli ultimi anni una forza lavoro battagliera ha combattuto su tutto, dalla gestione delle molestie sessuali in azienda, all’etica delle sue decisioni. Il lavoro ibrido rischia di diventare un altro punto sensibile, un segno che l’azienda tecnologica un tempo all’avanguardia sta diventando stabile e tradizionale, offrendo più politiche e regole su tutto. “Qualunque cosa faccia Google”, dice Bloom, “non può rendere tutti felici”.

Nel maggio 2021, quando Google ha rivelato la sua strategia per riportare in ufficio i lavoratori, la responsabile dell’attuazione del piano non aveva mai effettivamente messo piede negli uffici statunitensi dell’azienda.

Fiona Cicconi, Chief people officer, è una dei 50mila Googler assunti dall’inizio della pandemia. Il suo intero processo di selezione si è svolto tramite videochiamate dal Regno Unito, dove è stata Chief human resources officer per il gigante farmaceutico AstraZeneca. Al momento in cui è stata assunta, nel gennaio 2021, solo i cittadini statunitensi potevano entrare nel Paese, e ci sarebbero voluti quattro mesi perché la dirigente, per metà britannica e per metà italiana, potesse trasferirsi in California e incontrare il team di persona.

Nel frattempo, Cicconi ha vissuto la strana esperienza di lavorare per una nuova azienda in un nuovo settore mentre era ancora seduta alla stessa scrivania, nella stessa stanza. Abbiamo scherzato sul fatto che avrebbe dovuto mettere un biglietto sul suo computer per aiutarla a ricordare di dire Google invece che AstraZeneca. Ma l’esperienza le ha dato un’idea di ciò che funzionava da remoto, e dei momenti in cui avrebbe voluto essere in ufficio. Cicconi, che ha lavorato nelle risorse umane per tutta la sua carriera, dice che Google sembrava “pronta per una professionista delle risorse umane” quando è entrata a farne parte. Chiedo se questo significa rendere la funzione più professionalizzata. “Sì”, dice con cautela, “ma senza essere ‘corporate’”.

Google è un’azienda convenzionale?

Questa risposta riflette la dolorosa consapevolezza della sensazione di alcuni dipendenti che Google sia diventata un’azienda ‘convenzionale’, un’etichetta molto temuta nella Silicon Valley. È una critica a cui i suoi alti dirigenti spesso cercano di rispondere demandando il processo decisionale ai manager, piuttosto che implementare una singola regola che si applica a tutti. Nel caso del ritorno in ufficio, la discrezionalità del manager gioca un ruolo importante nella decisione finale sulla richiesta di un dipendente di lavorare completamente in remoto o di trasferirsi in un altro ufficio Google. Diversi dipendenti di base mi dicono che le decisioni possono sembrare arbitrarie (Google dice che è stato concesso l’85% delle oltre 20mila richieste di lavorare in remoto o di trasferirsi). Anche ai manager la situazione non sempre piace. Alcuni con cui ho parlato dicono che la riluttanza dell’azienda a tracciare linee guida scarica l’onere su di loro. Una di loro mi ha detto che ha cercato di impedire che i suoi sottoposti si trasferissero al di fuori di un certo numero di fusi orari, in modo da non essere costretta a lavorare ore interminabili per sincronizzarsi con tutti loro. “Qualcuno potrebbe percepirlo come non essere favorevole al lavoro a distanza”, ha detto, “ma non sono pronta a sacrificare il mio benessere”.

La versione completa di questo articolo è disponibile sul numero di Fortune Italia di luglio-agosto 2022. Ci si può abbonare al magazine di Fortune Italia a questo link: potrete scegliere tra la versione cartacea, quella digitale oppure entrambe. Qui invece si possono acquistare i singoli numeri della rivista in versione digitale.

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