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Come i Ceo migliori sopravvivono ai periodi peggiori

I Ceo più esperti si stanno preparando per la prossima recessione studiando come sono state gestite quelle precedenti. Ecco 5 strategie per affrontare una crisi.

Frank Bisignano è stato Ceo per quasi 10 anni e un dirigente finanziario per tre decenni. In Citigroup, è sopravvissuto al crollo delle dotcom. Ha aiutato JPMorgan Chase durante la Grande Recessione – gestendo l’acquisizione da parte della mega-banca di quel disastro che al tempo era la cassa di risparmio Washington Mutual. E ha guidato la sua azienda, la piattaforma di pagamenti Fiserv (ricavi 2021: 16,2 mld di dollari), attraverso la follia della pandemia Covid.

Tuttavia, per Bisignano il clima economico di oggi, in cui la recessione è ora vista come una certezza, è forse il più difficile che abbia mai affrontato. “Abbiamo molta esperienza con le sfide economiche e ce ne sono in tutte le forme e dimensioni”, ha detto Bisignano a Fortune. “Ma questa è inflazione come nessun’altra. Non solo hai il costo delle merci che aumenta al ritmo più veloce degli ultimi decenni, ma hai molta meno disponibilità di forniture e una forza lavoro dinamica come non si è mai visto prima”. Sì, il quiet quitting è un problema anche nel fintech. “E accade tutto allo stesso momento”.

Ma Bisignano ha un’altra esperienza nel suo curriculum che lo aiuta a mettere le cose in prospettiva. L’11 settembre 2001, Bisignano, allora direttore amministrativo di Citigroup responsabile della tecnologia e delle infrastrutture, comprese tutte le proprietà immobiliari, era seduto a una riunione del personale all’ultimo piano della torre degli uffici della banca al 388 di Greenwich St., a un kilometro dalle Torri Gemelle del World Trade Center. “Chiudo gli occhi e vedo ancora tutto”, ricorda Bisignano. “Sentiamo questo gigantesco boom. Torno nel mio ufficio per vedere il buco gigante nella torre ovest e la gente che salta dalle finestre. Sto pensando: ‘Abbiamo 16.000 persone a Lower Manhattan, più di qualsiasi altra azienda. Come posso proteggerli?’”. Bisignano ordinò l’evacuazione dei giganteschi uffici di trading di Citi al 7 World Trade Center. A un certo punto si era ritrovato in piedi in strada, brandendo un megafono e urlando: “Stiamo andando a nord!”.

La lezione, in questo caso: in un momento di crisi, prenditi cura della tua gente. E quasi due decenni dopo, Bisignano ha usato quella lezione quando la pandemia ha messo la sua forza lavoro sotto una pressione senza precedenti. Bisignano ha dato ai 4.000 dipendenti ‘in prima linea’ di Fiserv (che gestiscono call center e data center e stampano carte di credito per i clienti) un aumento salariale temporaneo del 25%, alla fine sostituito da un aumento permanente del 10%. Avanti veloce fino al presente: ora che innumerevoli aziende sono schiacciate dalla carenza di manodopera quell’investimento sta dando i suoi frutti: “Molte persone non hanno una forza lavoro completa, e noi sì”, afferma Bisignano. Se la recessione colpirà nel prossimo futuro, aggiunge, la fedeltà dei dipendenti “ci mette in grado di uscire dalla recessione più velocemente e più forte dei nostri concorrenti”.

Non c’è dubbio, è un momento difficile per essere un leader. La maggior parte dei massimi esperti concorda sul fatto che una recessione sta arrivando; la domanda è quanto in profondità andrà e quanto durerà. Il Ceo di JPMorgan Chase, Jamie Dimon, prevede un importante calo entro la metà del 2023, ma non può prevedere se sarà “lieve o più grave”.

In una recente intervista con Fortune, l’ex segretario al Tesoro Larry Summers – che all’inizio del 2021 ha avvertito che le politiche monetarie accomodanti della Fed avrebbero alimentato l’inflazione – ha affermato che una grave recessione della domanda, completata da una maggiore disoccupazione, è probabilmente necessaria per raggiungere l’obiettivo della Fed di portare gli aumenti dei prezzi alla quota standard annuale del 2%. Non c’è da stupirsi che la fiducia dei Ceo, misurata dal Conference Board, sia scesa al suo punto più basso dai giorni tristi del 2008.

Ma date le prospettive di oggi, i migliori antidoti all’ansia dei dirigenti non sono indicatori previsionali, proiezioni degli utili o congetture sul fatto che il nostro atterraggio sarà duro o morbido. L’antidoto migliore è la lezione impartita da amministratori delegati come Bisignano quando hanno superato le crisi del passato. Insegnamenti che non garantiranno una recessione indolore, ma che possono aiutare le aziende a minimizzare le perdite e a riprendersi più forti quando l’economia migliorerà. Con questo in mente, Fortune ha aperto i ‘playbook’ di grandi leader aziendali attuali e del passato – tra cui il Ceo di lunga data di Honeywell David Cote (nella foto in evidenza con Barack Obama), Gary Kelly di Southwest Airlines, Karen Lynch di CVS e Michael O’Leary di Ryanair – per imparare come hanno resistito (e persino trionfato) durante periodi di avversità estreme. Attingendo alle loro esperienze, abbiamo assemblato una guida alla crisi, con lezioni per i leader di qualsiasi azienda. Il messaggio prevalente è stato espresso al meglio da Cote in una recente conversazione telefonica: “Quando sei in recessione, ai tuoi manager sembra che non finirà mai”, ha detto. “Ciò che conta è superare questa illusione avendo un piano aggressivo per uscire dalla recessione, in modo da poter volare mentre i tuoi concorrenti sono bloccati”.

1.     Alza i prezzi  e non badare a spese

L’inflazione è un enigma fastidioso per i Ceo: per molti è una sfida nuova. Non abbiamo visto nulla di simile dalla crisi petrolifera della fine degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80. Ma Cote, Ceo di Honeywell dal 2002 al 2017, ha anche 23 anni di esperienza in General Electric, con un periodo a capo dell’unità dispositivi. Ha potuto osservare come GE ha gestito i prezzi, sia negli Stati Uniti che nei Paesi in via di sviluppo. Così ha capito come i Ceo dovrebbero gestire lo stesso problema oggi.

Cote afferma che i Ceo dovrebbero adottare un duplice approccio. Il primo: continua a tenere d’occhio la produttività, ma ricordati che la tua priorità si è spostata sull’aumento dei prezzi in previsione dell’inflazione. È fondamentale far salire i prezzi ancor prima degli aumenti che ti aspetti dai fornitori. “Se cerchi di quantificare oggi i costi di domani, devi essere aggressivo nelle tue ipotesi di inflazione”, afferma Cote.

Un esempio è McDonald’s. Nella call con gli analisti del secondo trimestre, il Cfo Kevin Ozan ha stimato un’inflazione compresa tra il 12% e il 14% per alimenti e carta e del 10% per la forza lavoro. Ma finora la catena di fast food ha compensato con piccoli e frequenti aumenti suo suo menu. Il secondo colpo che gli Ad devono minimizzare: l’effetto corrosivo dell’inflazione sulla liquidità, il cui valore crolla man mano che l’inflazione peggiora. La soluzione, dice Cote, è restituire tutta quella liquidità agli azionisti o trovare luoghi in cui investire dove i rendimenti battono l’inflazione, comprese le acquisizioni. “Questo è successo alla fine del 1970 in GE”, ricorda Cote. Durante quel periodo la società ha studiato i settori che avevano risultati migliori di qualsiasi altro in un ambiente inflazionistico e ha scoperto che le materie prime erano in cima alla lista.

Il Ceo Reg Jones, predecessore di Jack Welch, acquistò una società mineraria in Australia chiamata Utah International che forniva protezione contro l’inflazione. La società si dimostrò un buon investimento per GE, dal 1976 al 1983. Quando l’inflazione è diminuita, GE l’ha venduta e ha incassato un profitto sulla vendita.

2.     Cogli le opportunità

Karen Lynch ha preso il timone di CVS Health nel febbraio 2021, mentre Covid funestava gli Stati Uniti. Ma Lynch ha visto nella pandemia un’opportunità per democratizzare il modo in cui gli americani acquistano l’assistenza sanitaria. “Saremo molto più della farmacia all’angolo”, disse Lynch a Fortune all’epoca.

La pandemia ha causato un importante cambiamento culturale negli Usa: ha fatto sì che i pazienti richiedessero un’assistenza sanitaria più conveniente e cercassero un accesso più facile alle cure. Lynch ha trasformato CVS in un centro di prevenzione Covid. CVS stima di aver consegnato 87 milioni di dosi di vaccino e 49 milioni di test Covid nei suoi punti vendita fino alla fine del 2022. E molte delle decine di milioni di persone che si sono riversate negli hub si sono rese conto che potevano avere anche visite complete; non hanno dovuto aspettare un mese o più per un appuntamento, quindi guidare per 20 minuti fino all’ufficio del medico. “La pandemia ci ha davvero messo sulla mappa della sanità” americana, dice Lynch.

CVS ha ristrutturato oltre 950 dei suoi oltre 9.000 negozi come HealthHUB che offrono gestione delle malattie croniche e, in alcune località, consulenza da parte di professionisti della salute mentale. Lynch punta a un accordo per acquisire un grande fornitore di cure primarie con una rete di studi medici. Nei quattro trimestri fino a settembre, il free cash flow della società è stato di 19,5 mld di dollari, quasi il doppio rispetto al 2019. Da quando Lynch ha assunto l’incarico, il prezzo delle azioni di CVS è salito del 40%, aggiungendo 38 mld di dollari di capitalizzazione di mercato. Allo stesso modo, Keurig Dr Pepper ha usato la pandemia per trasformarsi in un formidabile concorrente per i due giganti delle bibite gassate. L’architetto dell’ascesa di KDP è stato il Ceo Bob Gamgort, che ha lasciato l’incarico per diventare presidente esecutivo lo scorso luglio, ma è tornato come Ceo il 10 novembre quando il suo successore si è dimesso per violazioni del codice di condotta di KDP.

“Non pensavamo che il mondo sarebbe tornato alla normalità”, mi ha detto Gamgort. “Abbiamo creato un progetto per rendere la disruption nostra amica”. Gamgort ha compreso le preferenze dei consumatori a marzo 2020, grazie ai ‘connected panels’ di 10.000 macchine per il caffè Keurig nelle case dei clienti. “I dati mostravano che le persone stavano rimanendo in casa, e che il consumo di caffè stava andando alle stelle”.

Gamgort ha utilizzato il trend del caffè per anticipare con successo ciò che stava per arrivare dal lato ‘freddo’ del suo business. I volumi di caffè che la gente beveva a casa suggerivano che non si fermavano a comprare bevande nei negozi come avrebbero fatto normalmente. Gamgort ha quindi previsto che le famiglie avrebbero accumulato le loro bibite a casa, probabilmente in lattine, perché le lattine mantengono la freschezza delle bibite meglio delle bottiglie. I produttori di lattine Usa avevano frenato la produzione durante l’apice di Covid. Ma dopo che il governo messicano ha dichiarato la birra un prodotto non essenziale, i produttori di lattine di quel Paese si sono ritrovati con grandi capacità produttive inutilizzate. Gamgort disse loro che KDP avrebbe preso tutte le lattine che potevano fornire. “I concorrenti rimanevano senza lattine”, dice. “Noi le acquistavamo”. KDP ha aumentato la produzione di bibita in lattina. E quando le vendite di classici come Canada Dry e A&W root beer sono esplose, KDP ha potuto aumentare rapidamente la produzione. Oggi le vendite combinate di K-Cup e macchinette sono superiori di oltre il 15% rispetto al pre-Covid. Nelle bevande analcoliche gassate, ha guadagnato 1,3 punti di quota di mercato (in dollari) rispetto alla sua media del 2019, arrivando al 24,2% nei primi 10 mesi del 2022, secondo i dati di Brett Cooper, analista della società di ricerca Consumer Edge. Dall’inizio del 2020, le azioni di KDP hanno guadagnato il 31%, battendo l’S&P (22%) e Coca-Cola (13,6%), ma non PepsiCo (33%).

3.     No ai licenziamenti

Prima del 2008, i licenziamenti facevano parte del playbook di tutte le grandi aziende per una recessione. “Non potevo fare la stessa cosa”, ricorda Cote dei suoi giorni alla Honeywell. “Pensavo che dovessimo preservare la nostra base industriale per la ripresa, e che i licenziamenti l’avrebbero distrutta”. Cote usò i congedi temporanei, che permettono di tenere i dipendenti: di solito non lavorano ma ricevono benefici ridotti, salari più bassi o entrambe le cose, sapendo che quando l’economia migliorerà ci sarà un lavoro ad aspettarli.

Durante la recessione Honeywell ne licenziò 3.000: tagli che erano già stati pianificati prima della crisi. Ma Cote trattenne il resto della forza lavoro di 125.000 persone, anche se i rivali stavano riducendo l’organico. I dipendenti accettarono congedi senza retribuzione per 4 settimane all’anno e Cote eliminò i bonus dei manager, incluso il suo, e ridusse il contributo aziendale ai piani pensionistici.

Oggi, Cote si meraviglia del numero di aziende che si sono rivolte ai congedi durante il picco della pandemia. “Quando li abbiamo usati, erano estremamente rari nelle aziende Fortune 500”, mi ha detto. “I Ceo pensavano che avresti fatto arrabbiare il 100% dei dipendenti, invece del 10% effettivamente licenziato. Una visione sbagliata”. Tra i giganti che hanno usato i congedi per navigare nella pandemia ci sono Disney, Hormel Foods, Raytheon, La-Z-Boy e Honeywell. Un trend molto forte nelle compagnie aeree, dove la domanda riflette le oscillazioni dell’economia.

Michael O’Leary di Ryanair ha abbracciato la strategia nella primavera del 2020, quando la pandemia ha schiacciato la domanda di viaggi e ha spinto altre compagnie aeree a basso costo fuori dal mercato. Ha calcolato che il ritiro dei suoi concorrenti avrebbe aperto spazi per Ryanair, per espandersi nel post pandemia.

Il fulcro della strategia di O’Leary: mandare in congedo, piuttosto che licenziare, quasi tutti i suoi 17.000 piloti e membri dell’equipaggio. O’Leary ha così ottenuto grandi tagli al costo del lavoro, posizionando al meglio Ryanair in previsione della battaglia tariffaria da combattere una volta arrivata la ripresa economica. All’epoca Eddie Wilson, capo della più grande filiale di Ryanair, ha descritto il playbook a Fortune: “Dobbiamo aggrapparci alle nostre persone in modo da poter crescere rapidamente e guadagnare quote di mercato quando il mercato rimbalzerà”.

Ed è quello che è successo. O’Leary si è accaparrato gli slot abbandonati dai concorrenti in un certo numero di aeroporti. Si è anche aggiudicato, a prezzi scontati, il noleggio dei gate che sono rimasti inattivi nei periodi più difficili. Ryanair è entrata nell’aeroporto Marco Polo di Venezia e ha introdotto la tratta per Zagabria, espandendosi in mercati come Marsiglia, Torino e Malaga. Oggi la sua quota di mercato in Europa per tutti i viaggi aerei è del 18%, rispetto al 13,3% pre-pandemia. Ad agosto 2022 ha fatto volare 16,9 milioni di clienti, rispetto ai 14,9 milioni di agosto 2019.

Allo stesso modo, la pandemia ha fornito una rara occasione a Southwest, un’altra società che ha mandato in congedo piuttosto che licenziare, grazie all’allora Ceo Gary Kelly. Alla fine del 2020, Kelly ha inaugurato una campagna per introdurre il servizio in non meno di 18 nuove destinazioni in un anno. Il suo ragionamento: i ricavi di quei voli contribuirebbero a compensare i costi fissi, come il noleggio di aerei e le tariffe dei gate. Per anni, Southwest aveva voluto aggiungere voli all’O’Hare di Chicago. Quando United e American hanno tagliato i voli, Kelly si è accaparrato i gate di O’Hare. Si è anche assicurata dei gate al Miami International. Southwest vendeva 63 mld di dollari in biglietti, al 2021. Grazie alla strategia di Kelly, ha iniziato a volare verso aeroporti che raccolgono 14 mld in più. Kelly si è ritirato come Ceo nel febbraio 2022, ma rimane presidente. Quest’anno, l’ondata di viaggi di piacere di Southwest ha più che compensato il calo dei passeggeri business – in numeri assoluti, se non in dollari – riportando il traffico della Southwest ai livelli del 2019.

4. Assicurati i rifornimenti

Un altro punto fermo nella strategia di David Cote per Honeywell: avere la precedenza sui rifornimenti. In preparazione di una ripresa, dice, “volevo essere il primo a ottenere i componenti necessari per soddisfare il rimbalzo negli ordini. Quindi la domanda era: cosa faccio con i fornitori in modo che mi trattino meglio dei concorrenti?”. La sua soluzione consisteva nell’effettuare pagamenti anticipati per i materiali da consegnare quando sarebbe iniziata la ripresa. “Compravo 10mila componenti a 50 dollari ciascuno per un totale di 500mila dollari, pagando immediatamente 100mila dollari”, ricorda Cote.

“Questo dà [ai fornitori] denaro e ti aiuta ad assicurarti i rifornimenti”. Garantire tali impegni è stato particolarmente utile in due delle più grandi attività di Honeywell: l’aerospazio e dispositivi di controllo. Negli ordini di pezzi di ricambio nel settore aerospaziale, sottolinea, “i rimbalzi sono molto consistenti”. In effetti, quando le vendite sono decollate nel 2012 e nel 2013, il piano di Cote ha confuso i concorrenti, incrementando le vendite di pezzi di ricambio aerospaziali del 30% rispetto ai livelli pre-crisi.

5. Premia i migliori dipendenti

Dave Rennyson è Ad di SuccessKPI, una società che lavora per i call center. E i suoi 31 anni nel software e nelle telecomunicazioni, incluso un periodo in Verizon, gli hanno dato alcune idee su come ottenere le migliori prestazioni dai dipendenti più bravi anche in tempi difficili. Rennyson osserva che le stelle della sua organizzazione sono anche le persone più autocritiche e ansiose. “Si preoccupano di più”, dice. “Chi erano i più critici nei confronti delle sorelle Williams?”, chiede. “Sono Venus e Serena, ovviamente!”.

Il primo passo è far sentire apprezzati quei top manager, in modo che sappiano che i loro posti di lavoro sono al sicuro. “Pensano ‘sono un giocatore di Serie A, non posso restare su una nave che sta affondando’”, spiega. Una volta tolte le preoccupazioni, “verranno da te e diranno: ‘Cos’altro posso fare per aiutare?’”.

Rennyson aggiunge che il Ceo deve impegnarsi in un dialogo costante con i dipendenti. “I problemi ci sono quando non hai il consenso”, dice. “Questo è quello che vedevo sempre nelle grandi aziende di telecomunicazioni. Lasciavano andar via la gente e non spiegavano che non sarebbero arrivati nuovi licenziamenti, e così il malcontento si spargeva”. L’allineamento con i tuoi subordinati è la migliore protezione contro le voci di corridoio. “La chiarezza è lo strumento numero uno in tempi di cambiamento”, aggiunge.

Cote, da parte sua, sottolinea l’impatto di un messaggio ispiratore. “Non sottovalutare il potere della speranza”, mi ha detto. “Quando le persone sono nel bel mezzo di un uragano, non riescono a immaginare una situazione diversa. La mia gente pensava spesso così durante la recessione del 2008. Allora dicevo che ‘c’è una ragione per cui la chiamano recessione e non la chiamano festa. Perché fa schifo. Ma finirà. E quando finirà, saremo nella posizione migliore per approfittare della recessione, e non lasciare che lei si approfitti di noi”. Così, aggiunge Cote, “l’atteggiamento cambia: sanno che stanno lavorando di più e guadagnando meno, ma sanno anche che quando sarà finita faremo il c*lo a tutti”.

L’articolo orginale è su Fortune.com

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