Dalla chimica Made in Italy degli anni ’70 alla leadership mondiale negli impianti per la fibra di carbonio, fino al sogno di riconvertire l’ex Ilva. Paola Rovellini, Cfo di MAE Spa, spiega come l’azienda familiare (il padre, Marco Rovellini, è presidente) sia riuscita a trasformare la crisi della chimica italiana degli anni ’70 in una leadership tecnologica internazionale. L’azienda di Fiorenzuola d’Arda non produce fibre: costruisce le macchine per farle. Ma con un progetto cofirmato con Leonardo ha provato a riportare in Italia una produzione strategica, mentre il sogno della Cfo è quello di convertire l’ex Ilva alla produzione del materiale indispensabile per aerospazio, difesa, settore navale ed energetico.
Paola Rovellini non è solo una manager dell’industria italiana: soprano, diplomata in canto lirico, con studi giuridico-economici in ambito internazionale alla Bocconi, da ottobre 2024 è Presidente della Fondazione Versiliana e dal 2023 Ambassador della Andrea Bocelli Foundation. Il rigore d’impresa, dice, si applica anche alla cultura, e la cultura restituisce tanto all’impresa: per questo MAE ha inaugurato il suo museo dedicato alla storia della fibra acrilica e della fibra di carbonio.
L’Italia ha un ruolo nella lavorazione della fibra di carbonio, anche grazie a voi, ma non la produce. Il progetto Galileo in collaborazione con Leonardo, il primo impianto dimostrativo in Italia per la produzione di fibra di carbonio ad alte prestazioni, colmava un po’ questo vuoto. Com’è nata l’idea?
Nasce tutto, curiosamente, da un tavolo di trattativa in Cina. Ci trovavamo nel Nord del Paese: noi di MAE vendevamo gli impianti ai clienti cinesi, e Leonardo acquistava da loro la fibra per lavorarla poi in Italia. Lì è scattata la scintilla: perché dobbiamo passare per terze parti quando la tecnologia è nostra e l’acquirente finale è italiano? L’Italia, pur essendo nel G8 e tra i maggiori consumatori europei di compositi, mancava di una produzione interna. Grazie a un contratto di sviluppo con Invitalia e alla partnership con Leonardo, abbiamo creato il centro sperimentale Galileo a Fiorenzuola. È un impianto pilota – con un nostro investimento di circa 17 mln di euro, più il finanziamento Invitalia da 6 mln – che ha permesso di sviluppare fibre con caratteristiche avanzate.
Come siete arrivati a detenere un know-how così specifico nella fibra di carbonio?
È una storia di lungimiranza industriale che affonda le radici nella ‘Golden Age’ della chimica italiana. La fibra di carbonio si ottiene carbonizzando un precursore, il poliacrilonitrile. Quando i grandi colossi come Montefibre sono entrati in crisi e hanno liquidato gli asset, noi – che nascevamo come loro fornitori proprio per il poliacrilonitrile – abbiamo fatto una scelta strategica: rilevare gli archivi storici e la tecnologia madre. Oggi possediamo oltre una cinquantina di brevetti e circa 50 linee di produzione nel mondo portano la nostra firma. Siamo riusciti a combinare quella tradizione chimica italiana degli anni ’70 con l’innovazione moderna. Se avessimo scelto di produrre altre fibre sintetiche, non saremmo qui. Invece, detenere la tecnologia del precursore ci ha aperto le porte del mercato globale della fibra di carbonio.
Avete due consociate principali, negli Usa e in Cina. Per anni Pechino è stata la ‘fabbrica del mondo’, ma oggi lo scenario geopolitico è mutato. Come sta cambiando la vostra strategia internazionale?
Fino a pochi anni fa, la Cina rappresentava il 90-95% del nostro mercato. Eravamo ‘seduti sugli allori’, il lavoro arrivava da solo. Oggi quella quota è scesa al 30-40%. Ci siamo allontanati per diverse ragioni: la difficoltà nel tutelare la proprietà intellettuale – ci è capitato di vedere i nostri brevetti copiati o di scoprire che i nostri clienti diventavano fornitori dei nostri partner – e l’imprevedibilità normativa. Ci è capitato, ad esempio, che al Governo servisse uno dei nostri siti per un progetto statale: siamo dovuti andare via in tre mesi. Ora guardiamo altrove: l’India è un nuovo mercato di riferimento. Abbiamo realizzato l’unica linea di produzione di fibra di carbonio del Paese. E poi puntiamo su Stati Uniti e Giappone, mercati più attenti alla sostenibilità. La Cina è ancora indietro sul ‘green’ mentre una delle nostre sfide è produrre fibre da matrici cellulosiche naturali.
Essere un’azienda familiare italiana ma così internazionale è una sfida complessa?
Il collante è la missione aziendale, che resta saldamente italiana e familiare, ma la vera forza sta nel multiculturalismo. Io e mio padre abbiamo imparato che non si può gestire tutto dall’Italia: serve un management locale forte. Bisogna fidarsi e affidarsi. Durante la pandemia, se non avessimo avuto una struttura cinese autonoma avviata già dal 2005, saremmo falliti. Inoltre, crediamo molto nell’apporto di talenti esterni. Pur essendo un’azienda familiare al 100%, abbiamo sempre cercato manager che non appartenessero alla famiglia per i ruoli chiave. Questo ci dà una visione critica e una professionalità maggiori.
Venite da un anno importante: 85 mln di euro di fatturato (+20% rispetto all’anno precedente) e utile di 4 mln. Cosa prevedete per il breve termine?
Quest’anno supereremo i 100 mln di euro. Il nostro è un business a commessa, che io paragono a un pitone che ingoia un bue: ci sono anni di grande crescita e anni di digestione e consolidamento, perché i progetti durano circa tre anni. Se guardiamo al portafoglio ordini e alle trattative in corso, potremmo addirittura raddoppiare i volumi nel prossimo futuro. Siamo un’azienda che non distribuisce dividendi: reinvestiamo tutto, circa il 25% del fatturato annuo, in ricerca e sviluppo. Siamo eleggibili per la Borsa tra un quinquennio, ma per ora ci godiamo la libertà di crescere con le nostre gambe, pur restando aperti a nuove opportunità.
Lei ha un profilo eclettico: imprenditrice, ma anche soprano lirico e Presidente della Versiliana. Come convivono queste anime?
Sono fortunata: vivo delle mie passioni. Il rigore appreso in azienda è stato fondamentale per la mia esperienza culturale. A volte le istituzioni culturali dimenticano di essere, a tutti gli effetti, delle imprese anche se molto complicate: non basta il pareggio, certamente, servono ricadute positive sul territorio, nel breve, nel medio, nel lungo periodo, ma l’equilibrio è indispensabile. Alla Versiliana ho portato un approccio manageriale nel rispetto di una storia di quasi cinquant’anni di grande prestigio. Ecco allora apertura al nuovo, ampliamento e destagionalizzazione delle attività, comunicazione, rapporto con la comunità e, non ultimo, conti in ordine. Un progetto che è piaciuto: nonostante un calo generale in Italia per gli spettacoli dal vivo in estate, noi abbiamo confermato il numero degli spettatori e con una media di presenze a spettacolo più alta della stagione precedente. Sì, sono diverse le iniziative che mi sono state proposte in ambito culturale, ma lascerei solo avendo messo in ordine processi, progetti e conti di una realtà in perdita da più di venti anni. Ecco: l’arte e l’industria non sono mondi distanti se il denominatore comune è la serietà e la capacità di immaginare.
C’è poi il capitolo della filantropia.
Sì, è una missione che nasce dal cuore. Sono mamma di una ragazza con una grave neuropatia e questo mi ha catapultato in un mondo che prima non conoscevo. Oggi collaboro attivamente con la Andrea Bocelli Foundation.
Quanto tempo dedica alla filantropia?
Diciamo che ho finito da anni le ore di sonno. Dedico circa il 20% del mio tempo a questi progetti, come per l’apertura di un’area ludico-educativa al Meyer di Firenze. Per me, come per MAE, fare impresa significa anche restituire valore alla comunità, che sia attraverso la cultura o il supporto a chi è più fragile. Per questo in azienda non ci siamo mai presi un dividendo: reinvestiamo tutto nelle persone, in ricerca, e in beneficenza.
