Nel dibattito contemporaneo sul lavoro, il benessere non è più riconducibile a un insieme di iniziative accessorie né a un catalogo di benefit pensato per rispondere a esigenze contingenti. Le trasformazioni demografiche, sociali e organizzative in atto stanno progressivamente mettendo in discussione i modelli tradizionali, richiedendo alle imprese un ripensamento più profondo del rapporto tra persone, organizzazione e performance.
È in questo contesto che si colloca il percorso intrapreso da Bat, che ha scelto di affrontare il tema del benessere non come ambito separato, ma come parte integrante della propria architettura organizzativa. Il tratto distintivo di questo approccio non è la quantità delle iniziative, ma la loro integrazione in un disegno coerente, in cui benessere, organizzazione e sostenibilità sono pensati come elementi di una strategia unitaria.
L’assunto di fondo è che il benessere non possa essere trattato come una leva residuale, ma debba essere progettato insieme ai modelli di lavoro, alle politiche organizzative e ai sistemi di governance che regolano la vita aziendale nel lungo periodo.
LiveWell, un ecosistema che accompagna le persone nel tempo
All’interno di Bat, questa visione prende forma nel modello LiveWell, che segna il superamento del welfare tradizionale, spesso costruito come una somma di soluzioni standardizzate. LiveWell nasce invece con l’obiettivo di costruire un ecosistema di wellbeing, in grado di accompagnare le persone nel tempo e di rispondere a bisogni diversi lungo le differenti fasi della vita professionale e personale. Il cambio di prospettiva riguarda prima di tutto il metodo: non ampliare in maniera indefinita l’offerta, ma identificare una cornice chiara, all’interno della quale le singole misure trovano coerenza e continuità. Le dimensioni del benessere finanziario, fisico, sociale ed emotivo vengono considerate interdipendenti e progettate come parti di uno stesso sistema. LiveWell non nasce come un programma, ma come un’infrastruttura organizzativa, una piattaforma concettuale che dà direzione nel tempo alle scelte di welfare e wellbeing, evitando la frammentazione tipica di molti modelli tradizionali.
Un ruolo centrale in questo ecosistema è svolto dalla piattaforma digitale di welfare adottata in Bat, che raccoglie in un unico ambiente tutte le iniziative e i servizi dedicati al benessere. Non si tratta soltanto di uno strumento tecnologico, ma di un vero e proprio abilitatore organizzativo. La piattaforma semplifica l’esperienza delle persone, rende visibili le opportunità disponibili e favorisce un utilizzo più consapevole e personalizzato dei servizi. In questo modo, il welfare smette di essere percepito come astratto o distante e diventa parte dell’esperienza lavorativa quotidiana. La tecnologia, in questa impostazione, non sostituisce la progettazione organizzativa, ma ne rafforza la coerenza, rendendo il sistema di benessere accessibile, comprensibile e concretamente fruibile.
Genitorialità, salute organizzativa e qualità del lavoro
In questo quadro, anche la contrattazione di secondo livello in Bat non viene trattata come un ambito separato, ma come uno degli strumenti attraverso cui la strategia organizzativa prende forma concreta. Il dialogo con le parti sociali viene interpretato come uno spazio di innovazione, capace di intercettare bisogni emergenti e di tradurli in soluzioni strutturali. Già a partire dal 2022, Bat ha introdotto alcune misure a sostegno della genitorialità, come permessi aggiuntivi rispetto a quanto previsto dalla contrattazione collettiva, anticipando scelte che solo successivamente sono state recepite dalla normativa nazionale.
Una decisione che riflette la volontà di non limitarsi alla mera compliance, ma di integrare in modo consapevole i cambiamenti sociali e demografici nella progettazione dell’organizzazione del lavoro. Le iniziative richiamate rappresentano alcuni esempi di un sistema più ampio di misure a supporto della genitorialità e dell’equilibrio tra vita professionale e personale.
Tra queste, il congedo di paternità facoltativo è particolarmente rappresentativo: Bat riconosce infatti 10 giorni aggiuntivi rispetto a quanto previsto dal Ccnl. Tra il 2025 e il 2026, quasi il 100% dei padri aventi diritto ha usufruito di questa opportunità, a dimostrazione di come il tema della genitorialità, e del coinvolgimento attivo dei padri, sia oggi centrale e fortemente presente nel dibattito pubblico. L’elevato livello di adesione conferma come l’azienda abbia saputo intercettare in anticipo un bisogno che nel tempo si è reso sempre più evidente.
A questo si affianca, tra le tante iniziative, il bonus nascita, che Bat riconosce automaticamente a tutte le persone che diventano genitori, come misura standard di supporto in un momento chiave della vita. Nel periodo considerato, l’azienda ha registrato 12 nuovi genitori, tutti hanno potuto beneficiare del bonus.
Prevediamo anche un bonus asilo nido per sostenere le famiglie nelle spese legate alla prima infanzia: nella stessa finestra temporale, il 100% dei genitori aventi diritto con figli under 4 ne ha usufruito. Questi esempi, insieme ad altre iniziative dedicate alla genitorialità e al benessere delle persone, testimoniano un impegno strutturato e continuativo nel creare un ambiente di lavoro attento ai bisogni reali, in evoluzione con i cambiamenti sociali. Nel percorso di Bat, il benessere individuale è strettamente connesso al concetto di salute organizzativa, intesa come qualità complessiva del funzionamento interno. Chiarezza dei ruoli, fiducia, qualità delle relazioni e capacità di ascolto vengono considerati fattori strutturali, che incidono direttamente sulla solidità dell’organizzazione. Trasparenza decisionale, feedback continuo e accountability rappresentano elementi centrali di questo approccio. Le survey annuali su Engagement e Inclusion, che coinvolgono l’intera popolazione aziendale, non hanno una funzione meramente diagnostica, ma diventano strumenti di governo.
L’ultima rilevazione ha restituito un Engagement Index pari a 79 e un eNPS di 37, valori che indicano un elevato livello di coinvolgimento e una diffusa propensione a raccomandare Bat come luogo di lavoro. Indicatori che suggeriscono una correlazione diretta tra salute organizzativa e capacità di sostenere la performance nel tempo.
Inclusione, territorio e visione di lungo periodo
Nel caso di Bat, il tema dell’inclusione viene affrontato come un elemento strutturale dell’organizzazione, non come una sequenza di iniziative autonome. Il percorso di certificazione UNI/PdR 125:2022 sulla parità di genere, concluso con un punteggio di 98,5 su 100 e senza rilievi, rappresenta un passaggio importante, ma inserito deliberatamente all’interno di una visione più ampia. La certificazione non viene intesa come traguardo finale, bensì come uno strumento di misurazione di un impianto organizzativo più profondo. L’approccio adottato supera infatti la logica della ‘diversità per categorie’ per concentrarsi su un concetto di inclusione a 360 gradi, che riguarda genere, età, genitorialità, orientamento e identità, background culturale e abilità. L’inclusione viene trattata come una variabile di progettazione dell’organizzazione, che influenza il modo in cui vengono definite le politiche, i processi decisionali, i modelli di leadership e i linguaggi interni. Basti pensare, a tal proposito, che l’Inclusione dal 2025 è stata inserita nei misuratori di performance per tutti i dipendenti, e a tutti i livelli. Questa impostazione si riflette nella scelta di lavorare sull’inclusione lungo l’intera catena del valore organizzativo: dalla governance alle politiche Hr, dalla comunicazione interna alla formazione, fino ai comportamenti quotidiani delle persone. In questo senso, l’inclusione non è affidata a iniziative episodiche, ma incorporata nella struttura stessa dell’organizzazione, con l’obiettivo di creare un contesto realmente equo, sicuro e partecipativo. I dati restituiscono una fotografia coerente con questo approccio. Le donne rappresentano il 46,3% dei ruoli dirigenziali e il 51% delle posizioni di management, mentre l’organizzazione è caratterizzata dalla presenza di 38 nazionalità e di tre generazioni diverse. Indicatori che non vengono letti come risultati isolati, ma come segnali della capacità del sistema di garantire pari opportunità di accesso e sviluppo, indipendentemente dalle caratteristiche individuali. A rafforzare questo impianto contribuiscono anche i programmi di formazione diffusa su bias inconsci, linguaggio inclusivo ed etica, che mirano a rendere l’inclusione un elemento concreto della cultura organizzativa. L’attenzione ai comportamenti, alla responsabilità individuale e al rispetto sul lavoro completa una visione in cui l’equità non è dichiarata, ma progettata e governata nel tempo. La logica di sistema adottata da Bat si estende infine al rapporto con i territori. Il valore Do The Right Thing orienta un approccio alla sostenibilità sociale che attribuisce all’impresa un ruolo attivo nello sviluppo economico e sociale delle comunità in cui opera. A Trieste, questa visione ha preso forma nell’A Better Tomorrow™ Innovation Hub, un progetto che ha attivato fino a 500 mln di euro di investimenti in cinque anni, con oltre 300 persone impiegate e una ricaduta economica significativa sul territorio.
La collaborazione con università, istituzioni e attori locali contribuisce alla crescita delle competenze, dell’innovazione e dell’occupabilità qualificata. È questa capacità di tenere insieme persone, organizzazione e territorio lungo una traiettoria unitaria che consente a Bat di trasformare il benessere da insieme di pratiche a leva strategica di lungo periodo.
Box
L’Innovation Hub di Trieste: la fabbrica del futuro senza fumo
A Better Tomorrow™ Innovation Hub di Bagnoli della Rosandra è uno degli investimenti esteri più rilevanti del post-pandemia in Italia: 500 mln di euro in cinque anni. Una scelta che consacra Trieste come primo polo globale del gruppo Bat dedicato ai prodotti di nuova generazione e attribuisce all’Italia un ruolo strategico nel passaggio a un futuro senza combustione. L’impatto sul sistema-Paese opera su più livelli. Bat versa ogni anno oltre 2 mld di euro tra accise e Iva e investe 130 mln in macchinari, attingendo per l’80% a Pmi italiane. Il protocollo triennale con il Ministero dell’Agricoltura assicura l’acquisto di 15.000 tonnellate di tabacco nazionale, a sostegno di 400 Pmi e 6.000 posti di lavoro. Sul territorio friulano l’Hub si è innestato in un ecosistema unico: la più alta concentrazione europea di ricercatori per abitante, oltre trenta centri di ricerca, le sinergie con Sissa, Area Science Park e Università di Trieste, una piattaforma logistico-portuale di rilievo internazionale. Un modello di partnership pubblico-privato che fa di un greenfield un volano di competenze.
