Ogni amministratore delegato si trova ad affrontare lo stesso problema: per rimanere competitivi è necessario ricorrere all’intelligenza artificiale. I consigli di amministrazione lo richiedono, i concorrenti lo stanno implementando e voi state investendo milioni in questa tecnologia. Tuttavia, nonostante il vostro entusiasmo personale, i vostri dipendenti non stanno adottando questi strumenti al ritmo che vi aspettate. Questo vi sta costando denaro e slancio.
Si tratta della “fase intermedia” dell’adozione dell’intelligenza artificiale, quando le organizzazioni passano dalla sperimentazione all’integrazione. Sono le persone e la cultura, non gli strumenti, che aiuteranno le aziende ad andare avanti.
Dopo aver parlato con i clienti dell’area Asia-Pacifico, ho scoperto che i team di maggior successo stanno valutando come l’AI possa migliorare, e non sostituire, il potenziale umano. Questo è importante perché l’adozione dell’AI varia notevolmente a seconda del ruolo e dell’anzianità. I lavoratori entry-level sperimentano liberamente e i dirigenti vedono il valore strategico, ma i manager di livello intermedio spesso faticano a colmare il divario.
Questo approccio disomogeneo significa che i leader non possono adottare un approccio unico per tutti. Devono incontrare le persone là dove si trovano, il che rende ancora più critico l’allineamento intorno alle persone, soprattutto per i leader che cercano di gestire i talenti e costruire la fiducia.
Dopo aver guidato l’attività Apac di LinkedIn e gestito i team di vendita per oltre un decennio, una lezione mi è rimasta impressa: spingere l’adozione senza chiarezza porta a costose deviazioni. Una trasformazione sostenibile non si ottiene con un mandato, ma è guidata da leader che mettono al primo posto le persone.
Per i leader che lottano per l’adozione dell’AI, la risposta non è quella di spingere con più forza per imporne l’uso. Devono invece concentrarsi sul lato umano dell’equazione: devono coinvolgere i dipendenti nel percorso di trasformazione creando una cultura che supporti l’adattabilità e premi l’apprendimento e l’innovazione.
I manager di livello intermedio sono l’anello mancante
I manager di livello intermedio sono al centro dell’adozione dell’AI. Sono sottoposti a pressioni dall’alto per realizzare iniziative che potrebbero non comprendere appieno, mentre devono rassicurare i loro subordinati sulla sicurezza del loro posto di lavoro. Sono loro che hanno il compito di far funzionare l’AI giorno dopo giorno. Si destreggiano tra obiettivi di rendimento, preoccupazioni del team e mandati di adozione, spesso senza un piano d’azione.
Si chiedono: come spiego questi cambiamenti al mio team? Cosa succederà ai percorsi di carriera che abbiamo costruito? Come posso rimanere fiducioso quando nemmeno io sono sicuro di come l’AI influenzerà il mio ruolo?
In un recente sondaggio su LinkedIn, quasi la metà delle aziende si aspettava che i dipendenti iniziassero a utilizzare l’AI, ma il 41% dei professionisti si sente già sopraffatto dalla rapidità con cui ci si aspetta che la padroneggino. Nel frattempo, l’84% dei professionisti dell’Apac di età compresa tra i 18 e i 24 anni e il 77% di quelli di età compresa tra i 25 e i 34 anni ritiene che l’IA non possa sostituire il giudizio umano sul lavoro.
I quadri intermedi non devono avere tutte le risposte. Il loro valore sta piuttosto nel fungere da coach di fiducia, aiutando i team a collegare i punti tra le nuove tecnologie, i requisiti in evoluzione e gli obiettivi di carriera a lungo termine.
Le aziende che implementano con successo l’AI iniziano con una strategia incentrata sulle persone prima di implementare la tecnologia. Sono brutalmente oneste su ciò che l’AI non può fare e creano lo spazio per integrarla gradualmente nelle loro operazioni.
Dall’automazione alla reinvenzione
La ricerca di LinkedIn mostra che, mentre il 45% dei professionisti utilizza regolarmente l’AI per le attività di routine, solo uno su tre di questi utenti la applica a lavori di alto livello come la strategia o l’analisi dei dati. Ciò che li frena non è la competenza tecnica, ma piuttosto il loro senso di controllo sulla tecnologia.
A Singapore, dove vivo, una persona su quattro utilizza ChatGpt su base settimanale, il che rappresenta uno dei tassi di utilizzo più alti al mondo. Questa è la vera preparazione all’AI: i singaporiani stanno andando oltre l’esplorazione e la sperimentazione per integrare l’intelligenza artificiale nel lavoro quotidiano.
Questo alto tasso di adozione dimostra che quando le persone sentono di avere il controllo su come utilizzare gli strumenti di AI, si impegnano più profondamente.
L’adozione accelera naturalmente quando i professionisti comprendono che l’AI sta amplificando le loro capacità, piuttosto che sostituirle. Ciò richiede alle aziende di andare oltre il semplice utilizzo dell’intelligenza artificiale per automatizzare le attività, ma piuttosto di esplorare le nuove possibilità che essa apre.
La gestione del cambiamento in azione
I leader sono sotto pressione per muoversi più rapidamente e fare di più con meno risorse. Ma non devono perdere di vista la necessità di investire nelle basi che consentono ai dipendenti di avere successo. Ad esempio, dovrebbero dare ai manager di livello intermedio il tempo e gli strumenti per diventare essi stessi utenti sicuri dell’AI, prima di chiedere loro di guidare gli altri nell’adozione dell’intelligenza artificiale. I leader devono premiare il progresso, non la perfezione.
Questo è ciò che io chiamo “gestione del cambiamento ponderata”: allineare le persone a una visione condivisa, consentire la collaborazione, imparare dall’esperienza e poi ridistribuire le risorse.
I datori di lavoro possono creare forum settimanali in cui i dipendenti possono condividere sia i successi che i fallimenti dell’AI senza essere giudicati, per poi riassegnare i budget dagli esperimenti di AI con risultati insoddisfacenti a quelli pilota che stanno dando buoni risultati.
Quando le persone vedono prove concrete che la leadership sta investendo nelle loro capacità, e non solo implementando la tecnologia fine a se stessa, passeranno dal sentirsi minacciate al sentirsi responsabilizzate.
Le aziende non dovrebbero affrettarsi a superare la fase intermedia, che è piuttosto complessa; quelle che vinceranno la gara dell’AI nel lungo periodo potrebbero non essere quelle che hanno implementato per prime la tecnologia, ma quelle che hanno costruito la collaborazione più forte tra esseri umani e AI. Il vantaggio competitivo di un’azienda sarà determinato dalla capacità dei suoi dipendenti di lavorare bene con questa tecnologia.
I leader devono essere trasparenti sugli ambiti in cui useranno l’AI dove questa è carente e quando il giudizio umano rimane fondamentale. I dipendenti devono vedere i loro leader imparare insieme a loro: questo crea la fiducia necessaria per una trasformazione significativa.
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