Quando un cliente al banco di un fast food chiede aiuto e il dipendente adolescente risponde con uno sguardo fisso, vuoto e inespressivo, è facile liquidare la cosa come una giornata storta. Ma quando accade così spesso da meritarsi una voce su Wikipedia, allora diventa una tendenza del mondo del lavoro.
Il ‘Gen Z stare’ – uno sguardo impassibile e privo di reazione che i giovani lavoratori sfoggiano al posto di un riscontro verbale – è diventato virale a metà del 2025, accendendo un acceso dibattito su TikTok, LinkedIn e nei dipartimenti HR di tutto il Paese. Mesi dopo è arrivata una tendenza parallela: il ‘Gen Z pout’, un’espressione da selfie vuota e assente che il New York Times ha descritto come simile a quella di “una carpa koi sotto sedativi” – una posa definita da un distacco deliberato e da una studiata performance del non-performare.
Insieme, questi due fenomeni raccontano qualcosa della generazione che sta ora affollando i ruoli entry-level nelle più grandi aziende americane e di ciò a cui ha dato priorità.
Uno scontro tra culture professionali
Per capire perché quello sguardo venga percepito come così destabilizzante, è utile esaminare le norme professionali con cui entra in collisione. I Baby Boomer – che oggi occupano ancora una quota significativa di ruoli manageriali ed esecutivi – hanno costruito le loro carriere all’interno di una cultura del lavoro definita da formalità, gerarchia e relazioni personali coltivate faccia a faccia. Secondo una ricerca raccolta da ClarityHR, l’etichetta professionale di questa generazione è “profondamente radicata nella formalità, nel rispetto dell’autorità e nelle relazioni personali sviluppate nel tempo”, con una forte enfasi su puntualità, orari strutturati e interazione in presenza. Per un manager Boomer, uno sguardo vuoto al posto di un saluto non è soltanto imbarazzante: appare come una violazione fondamentale del patto professionale.
La Generazione X, che oggi occupa molti ruoli manageriali intermedi, ha portato in ufficio una sensibilità più rilassata e autonoma, ma ha comunque continuato a considerare la comunicazione chiara, efficiente e il rispetto dell’etichetta professionale come aspettative di base. I Millennial, la generazione immediatamente precedente alla Gen Z, hanno spinto per una maggiore flessibilità e autenticità nella cultura del lavoro, ma hanno comunque interiorizzato in larga misura la performance dell’entusiasmo: volevano un lavoro significativo, ma si presentavano con partecipazione. Come osserva una ricerca del programma Executive Education della UC Berkeley, le norme comunicative di ogni generazione sono state “plasmate dai progressi tecnologici e dai cambiamenti culturali vissuti durante gli anni formativi”. Questo significa che oggi manager e lavoratori Gen Z operano spesso partendo da copioni istintivi del tutto diversi.
La Gen Z, al contrario, è entrata nel mondo del lavoro portandosi dietro l’impronta psicologica specifica di una pandemia che ha interrotto gli ultimi anni di liceo e i primi anni di università: proprio la fase in cui di solito si forma la socializzazione professionale.
Cosa mostrano i dati
La Gen Z rappresenta ormai quasi il 30% della forza lavoro statunitense, una quota destinata ad aumentare con il progressivo pensionamento dei Boomer. Questo rende i loro comportamenti sul lavoro meno una curiosità culturale e più una sfida strutturale – una sfida che si sta già riflettendo nelle call sugli utili aziendali, nei budget HR e nei programmi di formazione manageriale.
Un sondaggio del 2024 condotto da Intelligent.com ha rilevato che sei aziende su dieci avevano evitato di assumere un candidato Gen Z per preoccupazioni legate alla professionalità. Tra i problemi più citati: scarse capacità comunicative, mancanza di contatto visivo e incapacità di sostenere le più elementari conversazioni informali da luogo di lavoro – comportamenti che corrispondono quasi perfettamente, nella pratica, a ciò che descrive il Gen Z stare.
Quello che il sondaggio non mette però in luce è il costo di questa esclusione. I dati Gallup mostrano che i dipendenti disimpegnati – una categoria in cui la Gen Z è rappresentata in misura sproporzionata – costano alle aziende l’equivalente del 18% del loro stipendio annuale. E secondo Gallup, la Gen Z ha registrato nel 2024 il calo più marcato di coinvolgimento sul lavoro tra tutte le generazioni, con una flessione di 5 punti percentuali in un solo anno. Il calcolo economico è impietoso: una generazione che costituisce quasi un terzo della tua forza lavoro e che si sta attivamente disimpegnando non pesa soltanto sui singoli team. Il problema si moltiplica a livello organizzativo.
La trappola della liquidazione
C’è un tipo preciso di danno istituzionale che si verifica quando recruiter e leader rispondono a quello sguardo con il fastidio anziché con una diagnosi. Quando le aziende escludono o mettono silenziosamente da parte in massa candidati e dipendenti Gen Z per il loro stile comunicativo, non stanno risolvendo un problema: ne stanno rimandando uno molto più grande.
Le organizzazioni che non riescono a coinvolgere questa generazione vanno incontro a una serie di conseguenze a catena: aumento dei costi di assunzione, indebolimento dell’employer branding e una pipeline di talenti che si spezza prima ancora di potersi sviluppare. Con la Gen Z destinata a rappresentare il 30% della forza lavoro globale entro il 2030, le aziende che oggi la liquidano stanno sistematicamente disinvestendo dalla propria futura classe dirigente. I lavoratori entry-level considerati poco professionali nel 2025 saranno i senior manager e i responsabili di funzione del 2035 e del 2040. Le organizzazioni che avranno investito per colmare questo divario avranno su di loro il vantaggio competitivo.
C’è poi il costo del turnover. Una ricerca di Randstad rileva che la permanenza media della Gen Z nei primi cinque anni di carriera è di appena 1,1 anni – un dato che segna già un netto distacco rispetto ai Millennial (1,8 anni), alla Gen X (2,8 anni) e ai Boomer (2,9 anni). Quando i leader reagiscono ai primi segnali di disimpegno con frustrazione anziché con un intervento strutturato, accelerano quell’uscita. Il sondaggio 2025 di Deloitte ha rilevato che il 59% dei lavoratori Gen Z prevede di lasciare il proprio impiego entro due anni se non percepisce un allineamento di valori o opportunità di crescita. Un manager che interpreta quello sguardo come atteggiamento e passa oltre, in molti casi, ha semplicemente avviato il conto alla rovescia verso l’addio.
Sul campo, nel retail e nell’hospitality
Lo sguardo è stato più visibile – e più costoso – nei settori a contatto con il pubblico. Chick-fil-A, che oltre vent’anni fa ha adottato il celebre protocollo ‘my pleasure’ dal Ritz-Carlton, ha reso il calore relazionale codificato così centrale per il proprio brand che quell’espressione è diventata un riferimento culturale virale – con TikTok pieno di sketch su dipendenti che si dimenticano di pronunciarla. Il fatto che una formula di due parole del customer service possa generare milioni di visualizzazioni dice molto su quanto la cordialità intenzionale sia diventata rara sul fronte del servizio.
Walmart ha impegnato quasi 1 miliardo di dollari nella formazione delle competenze fino al 2026 e ha già sottoposto più di un milione di addetti a simulazioni in realtà virtuale di scenari di assistenza al cliente – un investimento che segnala quanto i datori di lavoro non possano più dare per scontati i comportamenti di servizio di base. In tutti i settori, il 40% dei leader HR indica oggi la formazione alla comunicazione come la priorità principale per apprendimento e sviluppo nel 2025, secondo Gartner – una percentuale che dieci anni fa sarebbe stata impensabile.
Gen Z in ufficio
Lo sguardo non si ferma al banco del servizio. Un servizio della Cnbc del luglio 2025 riportava l’avvertimento di un Ceo secondo cui questo comportamento si sarebbe “ritorto contro” i lavoratori Gen Z – non perché i manager non siano disposti ad adattarsi, ma perché quello sguardo comunica disimpegno proprio nei momenti più importanti: valutazioni delle performance, riunioni con i clienti e collaborazione tra funzioni diverse.
Goldman Sachs e JPMorgan Chase hanno entrambe imposto rigidi rientri in ufficio anche, hanno spiegato i dirigenti, per ristabilire norme professionali in presenza che si erano erose durante la pandemia – proprio quella stessa finestra temporale che, secondo i ricercatori della Northeastern University, ha interrotto lo sviluppo comunicativo formativo di chi frequentava il liceo durante i lockdown da Covid.
L’economia dell’immagine
Ciò che rende entrambe le tendenze degne di nota non è l’apatia, ma l’investimento selettivo. I lavoratori Gen Z che durante un briefing di turno restano impassibili, spesso tornano a casa e producono contenuti sofisticati e ad alto coinvolgimento per i propri canali di personal branding. Il pout è l’espressione estetica di quella stessa energia. Questa generazione ha trascorso anni a perfezionare la propria auto-rappresentazione per pubblici digitali, spesso in reazione a quella particolare qualità di ‘millennial cringe’, segnata da un’ambizione aspirazionale e desiderosa di piacere, mentre autenticità e distacco diventavano moneta sociale. Ora sta portando quegli stessi valori in luoghi di lavoro che funzionano ancora su un sistema operativo fondato su calore ed entusiasmo.
Psychology Today ha sostenuto che la desensibilizzazione prodotta da un’infanzia e adolescenza immerse in ambienti digitali saturi di contenuti potrebbe essere alla radice dell’appiattimento dell’espressività sociale nei contesti professionali. Ma la conclusione resta la stessa: il business richiede spesso un approccio diverso.
Il calcolo dei Ceo
Le ragioni di business per prendere sul serio entrambe le tendenze sono lineari. Nel report 2024 di McKinsey sulla forza lavoro, le competenze comunicative e relazionali risultano il principale gap nelle assunzioni entry-level in tutti i settori – superando per la prima volta i deficit di competenze tecniche. Le aziende che non riescono a colmare questo divario attraverso una formazione strutturata rischiano un turnover più elevato, punteggi più bassi di soddisfazione dei clienti e uno sviluppo più lento dei giovani talenti di cui avranno bisogno, entro un decennio, nei ruoli senior.
Il costo dell’inazione non è astratto. I dipendenti disimpegnati rendono il 20% in meno rispetto ai colleghi coinvolti e sono sei volte meno creativi nella quotidianità, secondo una ricerca sul lavoro raccolta da Wiser. Le ricerche Deloitte mostrano inoltre che l’86% dei lavoratori Gen Z afferma che avere uno scopo è importante per la propria soddisfazione sul lavoro. Il divario di engagement è spesso un divario di leadership. Le organizzazioni che trattano il Gen Z stare come una curiosità da HR invece che come un segnale strategico stanno, di fatto, scegliendo di assorbire il costo in produttività anziché affrontarne la causa.
Il pout e lo stare non spariranno. Per i Ceo delle Fortune 500, la domanda non è più se prenderli sul serio, ma quanto velocemente riusciranno a costruire sistemi capaci di incontrare questa generazione là dove si trova, prima che lo faccia un concorrente.
Questo articolo è apparso originariamente su Fortune.com.
