Il mercato del lavoro contemporaneo non sta semplicemente attraversando una fase di evoluzione ciclica; sta riscrivendo integralmente le proprie regole del gioco in una lotta serrata tra adattamento e obsolescenza. Siamo entrati in un’epoca in cui la formazione ha smesso di essere una parentesi temporanea nella vita e nella carriera di un professionista e sta diventando l’infrastruttura competitiva centrale. Questa metamorfosi è guidata da una miriade di forze dirompenti: l’intelligenza artificiale, l’instabilità geopolitica, la transizione verde e quella demografica, e tutti gli altri fattori che insieme stanno ridisegnando il perimetro delle professioni e, soprattutto, la natura stessa delle competenze richieste per esercitarle.
Il punto di partenza per comprendere questa rivoluzione risiede nell’analisi delle trasformazioni macroeconomiche che agiscono come catalizzatori di incertezza. L’intelligenza artificiale, in particolare, sta operando in modo chirurgico: non sostituisce intere categorie di lavoratori, ma trasforma pezzo dopo pezzo i compiti che compongono ogni singolo ruolo.
Un addetto alla contabilità può oggi delegare l’elaborazione delle buste paga a sistemi automatici e un legale può ridurre a pochi minuti ricerche giurisprudenziali che prima richiedevano ore, mentre ciò che resta e cresce nel lavoro umano sono le attività che richiedono giudizio critico, intelligenza relazionale e responsabilità decisionale. In Italia, questa esposizione è particolarmente marcata: circa il 36% dell’occupazione si trova in una fascia ad alto impatto tecnologico, una condizione che non deve essere letta come una minaccia di disoccupazione immediata, ma come una pressione crescente sull’aggiornamento continuo dei profili professionali.
Nuove logiche organizzative
Parallelamente, sono sempre di più i megatrend che stanno imponendo nuove logiche organizzative, basti pensare all’instabilità geopolitica, alla transizione verde, all’invecchiamento della popolazione con l’ascesa della silver economy. Mentre le imprese cercano figure ibride capaci di coniugare competenze sempre più trasversali, la frammentazione geoeconomica costringe a ridisegnare le catene di approvvigionamento, richiedendo professionisti in grado di operare in contesti normativi multipli e di decidere con informazioni incomplete.
In questo scenario, le qualità tipicamente umane come resilienza, pensiero laterale e leadership in contesti di incertezza diventano un vantaggio competitivo, poiché le macchine, pur nella loro potenza di calcolo, non sono ancora in grado di riprodurre la complessità del discernimento umano.
Tuttavia, le implicazioni per le persone e le organizzazioni sono profonde e non esenti da zone d’ombra. Secondo i dati del Future of jobs report 2025 del World Economic Forum, quasi il 40% delle competenze oggi considerate essenziali diventerà obsoleto entro il 2030, portando potenzialmente oltre 120 milioni di persone a rischio di marginalizzazione strutturale se non si interverrà con una riqualificazione tempestiva. Il nodo critico è rappresentato dal mismatch strutturale tra le competenze offerte dalla formazione e quelle richieste dalle imprese, un divario aggravato dalla velocità del progresso tecnologico che il sistema formativo attuale fatica a seguire.
In Italia, la partecipazione degli adulti alla formazione continua è drasticamente bassa – con una differenza di 11 punti percentuali rispetto alla media europea – segnale di un sistema Paese che non riesce ancora a muoversi con la necessaria rapidità.
Il passaggio dalle conoscenze alle competenze
A questo scenario si sovrappone una tensione economica che ne amplifica la portata sociale: la progressiva erosione dei salari reali. In molti Paesi avanzati, e in Italia in modo particolarmente marcato, i lavoratori si trovano a fare i conti con retribuzioni nominalmente invariate, ma crescentemente svalutate dall’inflazione e dalla stagnazione della produttività. Questo quadro rende il mercato del lavoro italiano non solo più incerto sul piano delle competenze, ma strutturalmente meno remunerativo.
In questo contesto, la formazione continua non è soltanto una risposta all’obsolescenza professionale: è anche lo strumento più concreto a disposizione di chi vuole uscire dalle fasce salariali più esposte alla pressione verso il basso, spostandosi verso ruoli a maggiore valore aggiunto e maggiore resilienza contrattuale. Il deficit di competenze, insomma, non si paga solo con la perdita del lavoro: si paga anche, ogni mese, in busta paga.
È proprio qui che emerge la necessità di un cambio di paradigma radicale: il passaggio dalle ‘conoscenze’ alle ‘competenze’, dalle discipline alle skills. I report di Quacquarelli Symonds (QS) sull’employability evidenziano come il mercato del lavoro globale non cerchi più soltanto il possesso di un sapere teorico cristallizzato, ma la capacità dinamica di applicare quel sapere in contesti fluidi e imprevedibili. Il sistema universitario tradizionale, ancora troppo spesso ancorato a un approccio ‘discipline-based’, dove l’apprendimento è compartimentato in silos, si scontra oggi con una realtà che richiede una formazione ‘skill-based’.
Essere formati per discipline significa spesso muoversi entro confini rigidi, mentre le grandi sfide della transizione digitale ed ecologica richiedono un’ibridazione costante. È necessario ammodernare il sistema della formazione per abbracciare un modello che privilegi il pensiero analitico, la creatività e l’alfabetizzazione tecnologica come pilastri dell’occupabilità futura.
La formazione sull’intelligenza artificiale
L’esempio più evidente di questo potenziale cortocircuito è la formazione sull’intelligenza artificiale. Troppo spesso le aziende investono in workshop che insegnano l’uso di uno strumento tecnico senza ripensare i processi organizzativi in cui quello strumento deve essere inserito.
Si cambia l’attrezzo ma non si ridisegna il lavoro, ottenendo risultati deludenti e frustrazione. Una formazione skill-based, al contrario, agisce sulla capacità di comprendere l’impatto della tecnologia sui flussi di lavoro, integrando l’apprendimento nella quotidianità operativa attraverso percorsi brevi, sperimentazione guidata e mentoring. La formazione non deve essere più vista come un costo da ottimizzare o un benefit aziendale, ma come una vera e propria infrastruttura produttiva strategica. La formazione deve mettere in discussione i modelli operativi e quelli di business per essere pienamente efficace oggi.
Il saldo occupazionale globale tra il 2025 e il 2030 dovrebbe rimanere positivo: 170 milioni di nuovi posti di lavoro creati a fronte di 92 milioni che spariranno. La sfida risiede interamente nella natura di questi nuovi ruoli, che richiederanno competenze profondamente diverse da quelle che oggi garantiscono l’impiego. Chi saprà interpretare questa transizione, aiutando persone e imprese a ridisegnarsi in chiave skill-based, avrà davanti a sé un’opportunità senza precedenti. Ma per coglierla, occorre sapere con precisione quali competenze il mercato sta già richiedendo.
Le skill in ascesa entro il 2030
I ranking globali sulle competenze del futuro offrono un orientamento utile per chi vuole leggere le tendenze del mercato. Il Future of jobs report 2025 del World Economic Forum identifica le skill in ascesa entro il 2030: pensiero analitico, resilienza, leadership, alfabetizzazione AI, curiosità e apprendimento permanente. Sono competenze che non si acquisiscono per sedimentazione passiva: richiedono ambienti formativi ripensati, percorsi intenzionali, un sistema che smetta di trasmettere sapere e cominci ad allenare capacità.
Eppure il modello formativo dominante, ancora troppo ancorato a percorsi rigidi, contenuti standardizzati e logiche disciplinari chiuse, non è ancora attrezzato per farlo. Ma perché la formazione possa davvero rispondere a queste sfide, deve essa stessa trasformarsi. Il modello tradizionale, caratterizzato da percorsi lunghi, contenuti fissi e uguali per tutta l’aula, non è più adeguato a un mercato che si riscrive ogni diciotto mesi. La risposta sta in un ecosistema formativo più agile, modulare, personalizzato e certificabile. In questa direzione si muovono le microcredenziali, riconosciute dalla Commissione europea nella Raccomandazione del 2022 e progressivamente adottate da università ed enti di formazione come strumento di apprendimento breve, verticale e spendibile sul mercato.
E si muovono, con crescente riconoscimento istituzionale, gli Its Academy (Istituti tecnici superiori) che in Italia rappresentano una risposta strutturata all’esigenza di formare figure tecniche ibride con tassi di occupazione post-diploma superiori all’80%. Il McKinsey Global Institute sottolinea come le aziende che eccellono nello sviluppo delle persone registrino redditività più stabile e tassi di retention circa cinque punti percentuali superiori rispetto alle organizzazioni che si concentrano prevalentemente sulla performance finanziaria a breve termine.
Formare non è un costo differibile: è una leva diretta per costruire vantaggio competitivo sostenibile. L’obiettivo dell’Unione europea di portare al 60% la partecipazione degli adulti alla formazione entro il 2030 è la misura di quanto siano grandi la distanza da percorrere e l’urgenza di percorrerla. L’Italia, ferma al 35,7% secondo l’ultima rilevazione Istat, è ancora lontana. Ma il divario è anche un’opportunità: ogni punto percentuale recuperato corrisponde a centinaia di migliaia di lavoratori che scelgono di non restare fermi. La formazione continua non è un ripiego: è il motore più potente per costruire carriere solide, organizzazioni resilienti e un Paese all’altezza della transizione che sta attraversando.
La risposta della Formazione: innovare l’architettura dei percorsi
La sfida che le Università e tutti gli enti di formazione devono affrontare è qualcosa di più strutturale: ripensare l’architettura dell’offerta formativa per tenere insieme due esigenze che il mercato del lavoro rende sempre più difficili da conciliare. Da un lato, la profondità e il rigore propri di una formazione accademica di qualità.
Dall’altro, la capacità di rispondere con agilità a un mercato in cui le competenze richieste si ridefiniscono sempre più velocemente. La risposta si articola su diversi pilastri che non sono iniziative separate, ma parti di un disegno coerente. Personalizzazione: una prima risposta all’esigenza di personalizzazione è un sistema strutturato di microcredenziali, costruito attraverso percorsi modulari, progressivi e cumulabili, riconoscibili anche all’esterno dell’università.
Questi percorsi devono permettere agli studenti di integrare rapidamente nel proprio curriculum contenuti, metodi e linguaggi emergenti, in un contesto in cui i corsi di laurea hanno fisiologicamente tempi più lunghi di aggiornamento. Le microcredenziali dovrebbero concentrarsi su tre dimensioni oggi decisive per l’occupabilità: una dimensione connessa alla carriera, cioè momenti di orientamento, progettazione professionale e transizione verso il lavoro; discipline Stem, cioè competenze digitali, analitiche e tecnologiche, inclusi i fondamenti dell’intelligenza artificiale; life skills, cioè capacità cognitive, manageriali e relazionali.
Le microcredenziali possono essere verticali, ovvero coerenti con l’indirizzo di studio, oppure orizzontali, se interdisciplinari e capaci di costruire profili ibridi e trasversali, dedicati alle competenze più richieste dal mercato.
Con questo modello, ogni studente dovrebbe completare la propria formazione non solo con un titolo di studio, ma con un portafoglio di competenze professionalizzanti, aggiornabile e riconoscibile dagli employer.
Innovazione trasversale
La tecnologia non può più essere trattata come una competenza per specialisti: è una literacy trasversale che diventerà necessaria in qualunque professione e in qualunque funzione organizzativa. Pensiamo per esempio all’AI literacy: imparare l’uso responsabile degli strumenti e capacità di applicarli allo studio, alla ricerca e al lavoro futuro.
Ma più aumenta la curva di adozione della tecnologia, più diventano centrali le riflessioni sulla necessità di mantenere allenato lo sviluppo cognitivo. In quest’ottica, stanno iniziando a emergere programmi strutturati di Cognitive Training, fondati su una diagnosi ormai evidente: in un contesto in cui l’AI produce risposte immediate, il rischio non è solo tecnologico, è cognitivo.
Se gli studenti delegano sistematicamente a strumenti esterni sintesi, analisi, scrittura, verifica e decisione, l’università rischia di formare laureati più efficienti in apparenza, ma meno autonomi nel giudizio.
Per questo le università e tutti gli enti di formazione devono allenare in modo esplicito le capacità che rendono il pensiero umano ancora distintivo: logica, argomentazione, pensiero critico, decision making, analisi delle fonti e capacità di valutare informazioni complesse. È una palestra che necessita di una dimensione formale, con moduli dedicati, e una dimensione esperienziale, con dibattiti, simulazioni, role play, improvvisazione ed esercizi di ragionamento su problemi reali. Il pensiero è, e deve rimanere, un’abilità tipicamente umana, allenabile attraverso pratiche concrete.
Diffusione
L’ultima componente riguarda la necessità che l’innovazione scali in tutte le componenti e si diffonda tra tutti gli attori coinvolti. Una soluzione sempre più adottata anche dalle grandi aziende è la costruzione di community of practice. Il principio è semplice: una trasformazione reale non avviene (solo) quando un’istituzione pubblica linee guida, ma quando le pratiche cominciano a circolare, a confrontarsi e a migliorarsi reciprocamente. Le community of practice servono a evitare che l’innovazione resti episodica, frammentata o affidata agli entusiasmi dei singoli.
Sono il meccanismo informale che trasforma la sperimentazione individuale in apprendimento organizzativo, mettendo a fattor comune le esperienze e le prassi di tutti gli stakeholder coinvolti. In un mercato che cambia rapidamente, gli enti di formazione non possono limitarsi ad aggiornare programmi: devono costruire ambienti capaci di apprendere continuamente da ciò che funziona, correggere ciò che non produce impatto e diffondere velocemente le pratiche migliori. In questa direzione, la Luiss ha già avviato un percorso coerente, lavorando sull’erogazione di un portafoglio di microcredenziali, offrendo corsi di AI literacy a studenti, docenti e staff, e attivando iniziative volte al rafforzamento delle capacità cognitive e sistematizzando le comunità di pratica come leve integrate per rispondere alle nuove sfide del mercato.
È un lavoro che dovrà continuare nei prossimi mesi perché la rapidità dei cambiamenti è la componente più sfidante di questa rivoluzione. La posta in gioco, in fondo, è più alta di quanto i numeri suggeriscano. Non si tratta soltanto di aggiornare curricula o di erogare badge digitali: si tratta di ridefinire il patto tra le istituzioni educative e la società. Un patto che per decenni ha riposato su una promessa implicita: studia, ottieni un titolo, entra nel mondo del lavoro; e che oggi non basta più. Il titolo resta necessario, ma non è sufficiente.
Ciò che serve, e che le migliori istituzioni stanno imparando a costruire, è la capacità di continuare a imparare dopo il titolo, attraverso il titolo, nonostante il titolo. È una sfida culturale: riguarda il modo in cui una società concepisce il sapere, il lavoro e il valore dell’essere umano in un’epoca di automazione e trasformazione crescente. Le università e gli enti di formazione che sapranno raccogliere questa sfida sono quelli che stanno restituendo alla formazione la sua funzione più antica e più necessaria: rendere gli esseri umani all’altezza del tempo in cui vivono.
