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26 Ottobre 2020

Il post Covid e il modello della ‘company culture’

Giancarlo Salemi

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Dalla Generazione 1000 euro alla Company Culture. Sono passati 15 anni da quando Alessandro Rimassa con Antonio Incorvaia descriveva nel primo “realty book”, all’inizio distribuito gratuitamente su Internet, la storia di Claudio, 27 anni, laureato con lode che lavora a Milano come junior account marketing di una multinazionale e condivide l’appartamento in affitto con altri ragazzi come lui, che guadagnano mille euro netti al mese e, nonostante questo, non vogliono rinunciare ai piaceri della vita e alle sfide che hanno davanti.

 

Una visione diversa di quel precariato che invece sarebbe poi inevitabilmente esploso perché in mezzo a questi 15 anni c’è stata una prima crisi economica legata agli scandali finanziari della Lehman Brothers e della bolla speculativa immobiliare e quella, tutt’ora in corso, dovuta alla pandemia da coronavirus. In questi 15 anni si vede che anche lo stile di Rimassa si è evoluto, come è giusto che sia, al punto che quel ragazzo oggi è un affermato manager, advisor di Luxottica University oltre che fondatore e amministratore di Talent Garden Innovation School, la più grande piattaforma in Europa di networking e formazione per l’innovazione digitale.

 

La proposta del suo nuovo libro Company culture, il sistema operativo che fa crescere le aziende (Egea, 243 pagine, 30 euro) si sviluppa in modo lineare, con il coinvolgimento di numerose testimonianze, partendo dal presupposto che poiché tutto cambia (come quel fiume che scorre immaginato da Eraclito) in modo sempre più rapido, basti pensare alla digital trasformation in atto, le aziende che vogliono rimanere sul mercato devono cambiare il loro Dna. Come? Installando un nuovo sistema operativo: la company culture.

 

Ma di cosa stiamo parlando esattamente? Un’impresa che vuole reggere la sfida del mercato deve partire innanzitutto dalla fiducia e dalla trasparenza. “Lasciare libertà e flessibilità di organizzazione della propria giornata lavorativa – scrive Rimassa – è un buon modo di dimostrare fiducia”. Questo serve per creare un ecosistema in cui il lavoratore si fida del proprio manager e viceversa.

 

Per questo tante policy e procedure di regolamentazione aziendali spesso sono un vero e proprio “cancro”, basti pensare al caso Netflix dove gli stipendi sono sempre più alti dei concorrenti, lavorare tanto non è importante quanto i risultati che si devono raggiungere. “Netflix è diventata Netflix grazie all’originale cultura della libertà e della responsabilità – sottolinea Rimassa – che ha promosso dal momento in cui è nata”. Ma non basta solo la ‘Trust&Transaparency’, ci vuole anche flessibilità, fiducia, responsabilità che poi sono alla base – se si pensa alla crisi che stiamo attraversando in questi mesi difficili di pandemia – di trasformazioni del mondo del lavoro come lo smart working che certamente non è quel telelavoro che fino ad oggi è stato praticato nel nostro Paese.

 

E ancora affinché questo nuovo modello operativo funzioni ci vogliono i leader, manager e amministratori in grado di accettare la sfida e di sapere applicare la company culture. Magari avendo come perno di riferimento Adriano Olivetti che della sua azienda non voleva che fosse “una fabbrica, ma un modello, uno stile di vita”. “Voglio che produca libertà – diceva il manager di Ivrea – e bellezza perché saranno loro, libertà e bellezza, a dirci come essere felici”.

 

Nel libro si passano in rassegna anche le quattro generazioni che oggi “governano” il mondo del lavoro, dai Baby Boomers (nati tra il 1945 e il 1964) che ricoprono ancora le figure apicali in un’azienda, ai membri della Generazione X (a cui anagraficamente appartiene anche Rimassa, nati tra il 1965 e il 1981) che hanno valori, esigenze e paure diverse da quelle dei Millennials e della Generazione Z che rappresenta i nati dal 2000 in poi, la futura classe dirigente. Tutte comunque sono accumulate da un unico destino che paradossalmente ci è consegnato dalla pandemia che stiamo attraversando in questi mesi, ovvero quello di dover ri-progettare un nuovo patto del lavoro che possa essere basato sulla trasparenza e la fiducia fra aziende, lavoratori e sindacati.

 

Un patto basato sull’engagement certo, ma che dovrà fare leva su 4 parole d’ordine: trasparenza, fiducia, collaborazione e flessibilità, non solo nei contratti ma soprattutto nel nostro modo di immaginare il futuro. Tutto questo attraverso un software nuovo, la company culture, che necessita, per essere attuata, di una leadership moderna fatta di persone, manager e non solo, che abbiano il coraggio di attuare questo cambiamento pensando non solo al profitto, che come diceva Milton Friedman resta “la responsabilità sociale delle aziende”, ma anche al benessere dei dipendenti e della collettività. Tutto questo perché, come scriveva Goethe “le idee audaci sono come gli scacchi spostati in avanti: possono essere battuti, ma possono contribuire ad iniziare una partita vincente”.

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