Partecipazione responsabile oltre l’autoreferenzialità. È la ricetta di Alessandro Scaglione per aiutare le aziende familiari nel passaggio generazionale, a superare la crisi finanziaria, a muoversi nel mercato globale e a digitalizzare l’impresa facendo i conti con la pandemia. Ingegnere gestionale al Politecnico di Milano, decide di lavorare per oltre vent’anni in grandi aziende familiari in Italia e all’estero. Un osservatorio privilegiato, il suo, un occhio esperto che da dirigente ha accompagnato imprese, famiglie e patrimoni tra vizi e virtù dell’essere imprenditore, ed il peso di lasciare in eredità un patrimonio che cresca nel tempo nel segno della continuità familiare.
Dopo aver lavorato per oltre 20 anni in tante aziende familiari, alla soglia dei 50 anni la crisi, professionale. Cos’è successo?
A 50 anni ho sentito il bisogno di issare le vele e di cambiare rotta. Avevo accumulato talmente tanta esperienza nel raddrizzare le aziende familiari che ho deciso di mettermi in proprio, offrendo la mia professionalità ma da imprenditore. Era giunto il momento anche per me, di scrivere un capitolo nuovo: ho fondato Consiliator, un modello di continuità per il Family Business e ho scritto 2 libri per promuovere la cultura dell’impresa familiare e condividere la mia esperienza, i miei ideali, e soprattutto i miei valori alle aziende in difficoltà che potevano trarne beneficio. Nascono così R-Innovare il Family Business (Guerini, 2019) e Continuare Insieme (Guerini 2020), per accompagnare le imprese familiari nelle discontinuità del passaggio generazionale.
‘Continuare insieme’ lo ha scritto in piena pandemia. È anch’essa parte delle famose discontinuità cognitive della nostra epoca?
La globalizzazione dei mercati e l’accelerazione tecnologica hanno determinato un’interconnessione dei sistemi economici, politici e sociali mai sperimentata prima. Con la crisi finanziariaprima (incalzata da un capitale poco paziente) e la pandemia poi, la complessità del contesto ha superato la nostra capacità di comprensione. In questi casi la ricetta di governo attraverso ordine e controllo va sostituita con modelli partecipativi che stimolino l’innovazione. Moltiplicare le menti pensanti, non limitarle,sperimentare più vie perché una sola è destinata a fossilizzarsi. Fare propria la diversità, non cercare l’omogeneità culturale. Abilitare le persone a controllarsi, non controllarle. Questo è quello che faccio oggi con gli imprenditori.
Cosa ha insegnato la pandemia all’impresa familiare?
Questa pandemia ci ha ricordato che il segreto dell’evoluzione umana è da sempre la cooperazione, che si basa sulla fiducia. Restituirle significato è il principale compito al quale siamo chiamati, non solo per la continuità delle nostre imprese, ma della nostra stessa civiltà. Il futuro dell’evoluzione non è dunque vincere, ma convincere (dal latino cum vincere, vincere insieme)attraverso un potere autorevole e circolare e non più piramidale e autoreferenziale. Continuare insieme, appunto. Perché non ereditiamo il mondo dai nostri padri, ma lo prendiamo in prestito dai nostri figli.
Questo virus dunque ci ha rafforzato?
Dipende dalla velocità alla quale si propagheranno l’inclusione, la responsabilità sociale ed i modelli partecipativi che ne discendono. Spesso dico agli imprenditori – come ho anche scritto in ‘Continuare insieme’ – che è lungo un limite, un confineche imprimiamo rotazioni diverse alle nostre vite e alle nostreimprese, tagliando via (dal latino de-cidere) le possibili alternative fino alla migliore rimasta. Condividere un confine e cogliere la relazione tra etica e business non è moda del momento: pensiamo a Luisa Spagnoli, ad Adriano Olivetti, oggi a Brunello Cucinelli per fare dei nomi senza scomodare la Regola di San Benedetto, il primo trattato di gestione etica di un’organizzazione scritta a metà del VI secolo.
Il passaggio intergenerazionale nel post-pandemia, quali difficoltà?
La pandemia è solo un’occasione in più di non sprecare il momentum per fare uno sforzo personale e collettivo e riconfigurare il modo in cui pensiamo ed agiamo. Prendersi del tempo, perché nessun altro se lo prenderà per noi per dare continuità alle nostre imprese. Il più grande ostacolo di un passaggio generazionale è l’identità dell’imprenditore al comando, che è la prima cosa che metto in discussione per aprire la consapevolezza delle diverse opzioni della continuità: dal passaggio generazionale al disimpegno alle soluzioni intermedie, tutte altrettanto valide se la famiglia smette di essere il miglior presidio dell’impresa. Così si affrontano le crisi, cambiando il modo di pensare, di guardare il mondo e di prendere decisioni e soprattutto Continuare insieme. Perché peggio di una crisi, c’è solo il dramma di sprecarla.
