La pressione degli azionisti si fa sentire: il cofounder di Salesforce, Marc Benioff, sta tagliando costi e acquisizioni per la prima volta, senza contare i licenziamenti del personale. La cultura ‘familiare’ dell’azienda è in pericolo?
Marc Benioff, cofondatore e Ceo di Salesforce, ha dovuto incassare parecchi colpi negli ultimi mesi. Gli investitori ‘attivisti’ lo hanno perseguitato, attaccando la sua linea ‘spendacciona’ nelle acquisizioni e chiedendo una maggiore efficienza al produttore di software aziendali. Poi è stato il turno dei dipendenti: dopo che in circa 8.000 sono stati licenziati a gennaio, molti di quelli che sono rimasti hanno usato Slack – ironia della sorte, una delle costose acquisizioni di Benioff – per lamentarsi che la cultura ‘sensibile’ dell’azienda era solo una facciata.
“Sono disposto a prendermi i proiettili, le coltellate e la denigrazione”, mi dice Benioff, 58 anni, in una lunga intervista telefonica durante un suo volo verso la costa orientale. “Questo è ciò che devi fare come Ceo, specialmente nei momenti difficili”. Fortunatamente per Benioff, almeno i numeri sono stati buoni: all’inizio di marzo, Salesforce ha pubblicato i risultati trimestrali più recenti, battendo le stime degli analisti e fissando proiezioni migliori del previsto per il suo prossimo anno fiscale. I ricavi nell’ultimo trimestre della società sono aumentati del 14% anno su anno, mentre i margini rettificati (esclusi 828 mln di dollari in oneri di ristrutturazione) sono saliti al 29,2%, il dato più alto nei suoi 24 anni di storia. La trimestrale è stata una buona notizia per Benioff e per il prezzo delle azioni della sua azienda. Ma ciò non significa che il Ceo navighi in acque tranquille. Per cominciare, l’attuale era di incertezza economica è tutt’altro che finita, e gli attivisti stanno ancora spingendo Benioff: non solo a continuare ad aumentare i profitti, ma a dimostrare che può mettere in atto un valido piano di successione. Altro recente duro colpo per la società: l’ex co-CEO ed erede Bret Taylor ha lasciato il suo posto a gennaio; Benioff ha definito le dimissioni “agrodolci”.
Ma c’è un altro test, ancora più importante: negli ultimi anni, Benioff è diventato l’emblema del capitalismo degli stakeholder: ovvero l’idea che quelli degli azionisti non siano gli unici interessi che un’azienda dovrebbe considerare. Questo andava bene quando le parti interessate erano felici e l’economia stava crescendo. “È molto più difficile, in un’epoca di contrazione”, trascinare gli altri nella sua visione del mondo e del ruolo del business, dice Benioff. In effetti, Benioff si trova ora a dover rispondere alle nuove richieste degli stakeholder. La sua capacità di navigare tra queste proteste, dai dipendenti che chiedono politiche di lavoro più flessibili agli azionisti che vogliono operazioni più snelle, si rivelerà un utile caso di studio non solo per quanto riguarda lo stile di leadership ‘empatico’ di Benioff. In molti modi, potrebbe anche servire come referendum sull’intero modello di capitalismo degli stakeholder. Benioff insiste sul fatto che è altrettanto impegnato nella cultura ‘ohana’ (parola hawaiana per ‘famiglia’) che ha coltivato in Salesforce. Ma ammette anche che ci sono nuove sfide per i Ceo.
La parte più difficile dell’essere un leader oggi, dice Benioff, è “spiegare l’inspiegabile”, una frase che ha usato in diverse interviste. Cosa significa? Si riduce a questo: giustificare i licenziamenti, soprattutto dopo più di un decennio di crescita economica, è difficile. Anche per un marketer di talento. Ecco perché Benioff ora si trova a dover vendere un’idea difficile da accettare: che l’austerità, che gli investitori chiedono a gran voce, può coesistere con l’ohana. “È qualcosa che non vorresti mai dover fare, ma tutti sanno che devi farlo, perché è la natura del business”, dice Benioff, e poi aggiunge rapidamente: “Ma questo non significa che non puoi avere una grande azienda e che non puoi rappresentare un ottimo posto di lavoro”.
Benioff sta cercando di dirmi che questi sono tempi difficili per i leader aziendali, un mantra comune tra i Ceo. Almeno, questo è quello che penso stia cercando di dirmi. Come è tipico nelle conversazioni con il sempre loquace Benioff, svoltiamo rapidamente verso il filosofico.
“Penso che tu debba avere, come dicono i giapponesi, la mente dello shoshin, o del principiante”, mi dice il Ceo. “Come leader, devi renderti conto che il passato è passato e che dovrai creare un nuovo futuro. Ma significa anche che anche il tipo di nozione di leadership che hai avuto in passato è sparita. Nella mente dell’esperto, ci sono poche possibilità, ma nella mente del principiante, ci sono tutte le possibilità”.
A dire il vero, i recenti licenziamenti di Salesforce non sono stati i primi nella sua storia.
Nel 2000, quando scoppiò la bolla delle dotcom, Benioff licenziò il 20% della sua forza lavoro (e da allora Salesforce ha avuto altri piccoli ‘aggiustamenti’). Ma questo accadeva prima che l’azienda fosse quotata, quando impiegava solo 100 lavoratori. È stato anche il periodo in cui Benioff ha lanciato il modello 1-1-1 dell’azienda, che dedica a cause filantropiche l’1% del capitale dell’azienda, l’1% del suo prodotto e l’1% del tempo dei dipendenti. Il Ceo ha a lungo considerato il business come la “più grande piattaforma per il cambiamento”. Ma ha davvero consolidato il suo ruolo come uno dei principali evangelisti del movimento capitalista degli stakeholder durante la pandemia.
All’epoca, “in tutto il mondo, molto spesso, gli eroi sono stati i Ceo”, ha detto Benioff al pubblico, collegato in remoto, durante l’incontro del World Economic Forum 2021, che si è svolto online anziché nella città innevata di Davos, in Svizzera. “Sono quelli che si sono fatti avanti con le loro risorse finanziarie, le loro risorse aziendali, i loro dipendenti, le loro fabbriche; non per profitto, ma per salvare il mondo”. Benioff, insieme a un team di altri dirigenti di grandi nomi, ha contribuito a procurarsi 50 milioni di unità di dispositivi di protezione individuale come camici e maschere all’inizio della pandemia, spedendoli dalla Cina agli ospedali negli Stati Uniti tramite aerei e camion noleggiati.
Con l’evolversi della pandemia, è esplosa la domanda di software che aiutasse le aziende a gestire le proprie operazioni online, come gli strumenti di gestione delle relazioni con i clienti di Salesforce. Salesforce aveva già assunto molte persone, e durante la pandemia ha preso altri 20.000 dipendenti nell’arco di un anno. Altri ancora sono arrivati tramite acquisizioni, come Slack. Alla fine dello scorso anno, la crescita si è arrestata improvvisamente per le preoccupazioni di un rallentamento economico globale. Le aziende tecnologiche da Amazon a Zillow hanno iniziato a licenziare i lavoratori.
A gennaio, Salesforce è salita sul carro, annunciando che avrebbe tagliato il 10% della sua forza lavoro. Fedele al suo carattere e al suo stile di comunicazione, Benioff ha infuso le cattive notizie con accenni di ohana, spiegati in una nota aziendale: “I dipendenti colpiti non sono solo colleghi. Sono amici. Sono una famiglia. Per favore, contattateli”, ha scritto Benioff. “Offrite la compassione e l’amore che loro e le loro famiglie meritano e di cui hanno bisogno ora più che mai. E soprattutto, per favore, appoggiatevi alla vostra leadership, me compreso, mentre lavoriamo insieme in questo momento difficile”.
Altre aziende, come Amazon, sono state decisamente più schiette. Ad esempio, il memo del Ceo Andy Jassy del 20 marzo annuncia un secondo round di licenziamenti: “Sto scrivendo per condividere che intendiamo eliminare circa 9.000 posizioni in più nelle prossime settimane. Questa è stata una decisione difficile, ma che pensiamo sia la migliore per l’azienda a lungo termine”. Quel tono prettamente aziendale potrebbe sembrare duro. Ma solleva la questione di quanto sia davvero utile ohana per coloro che hanno appena perso il lavoro. Mentre Benioff ama dire che questa è la sua terza recessione, molti dei suoi giovani e nuovi assunti non hanno ancora vissuto nemmeno una crisi durante la loro carriera. E anche coloro che non sono stati licenziati hanno dovuto apportare cambiamenti scomodi. All’inizio della pandemia, Salesforce ha abbracciato il lavoro a distanza, dicendo ai dipendenti che potevano lavorare da qualsiasi luogo. Quando la società ha acquisito lo strumento di collaborazione Slack per 27,7 mld di dollari nel luglio 2021, Benioff ha affermato che l’integrazione del prodotto avrebbe aiutato i clienti a “realizzare la trasformazione digitale”.
Ma la transizione al lavoro remoto non è stata così agevole come previsto. Benioff ha fatto scalpore quando è sceso in Slack, non molto tempo prima di annunciare licenziamenti, per chiedere perché i dipendenti assunti durante la pandemia mostrassero “una produttività molto più bassa”.
Per il Ceo, questo è servito a sollecitare feedback. Ma per alcuni dipendenti, le riflessioni di Benioff sono sembrate un tradimento, in netto contrasto con il benefit introdotto in pandemia del venerdì libero ogni mese, che all’epoca era stato appena chiuso. La reazione all’interno di Salesforce è stata dura: nei loro canali Slack alcuni dipendenti hanno accusato Benioff di mancare di tatto. Altre recenti misure di riduzione dei costi, come i bonus annuali di ‘gratitudine’ più bassi e la decisione di abbandonare l’elegante sede di San Francisco di Slack, hanno generato contraccolpi tra i dipendenti.
Alla domanda se i dipendenti del tech abbiano acquisito troppo potere negli ultimi anni, Benioff risponde di no e indica Slack come un modo efficace, anche se vivace, per comunicare direttamente con i dipendenti su una varietà di questioni. Ma anche quell’accesso diretto ha i suoi limiti. “È difficile per loro [dipendenti] perché non capiscono perché stai intraprendendo determinate azioni o come questo li influenzerà”, afferma Benioff. “È comprensibile, perché abbiamo avuto un mercato in crescita per più di un decennio”. Negli ultimi mesi, Salesforce ha convocato alcuni dipendenti in ufficio. Una certa percentuale della forza lavoro dell’azienda sarà sempre remota, come avveniva prima della pandemia. Ma a coloro che non hanno questa possibilità viene ora chiesto di venire in ufficio almeno un paio di volte al mese a seconda dei loro ruoli e team, afferma Benioff, osservando che il monitoraggio della produttività è più facile per alcune funzioni, come le vendite e, in misura minore, l’ingegneria.
“Abbiamo assunto molte persone e quelle persone non hanno il vantaggio di conoscere gli altri e di avere l’esperienza dell’ufficio”, afferma Benioff parlando dell’evoluzione delle sue opinioni sul lavoro remoto. “Riportarli in ufficio sta diventando più importante di quanto ci rendiamo conto”. Ma ancora una volta, giustificare un ritorno in ufficio, per quanto flessibile, per quanto supportato dai dati, è difficile quando hai appena trascorso gli ultimi tre anni a dire ai dipendenti che potevano lavorare da qualsiasi luogo. Proprio come annunciare licenziamenti dopo aver assunto migliaia di persone e aver detto loro che erano come amici e familiari.
Negli ultimi mesi, Benioff è rimasto nel mirino di alcuni politici conservatori che sono saltati sul carro anti-ESG. Vivek Ramaswamy, candidato repubblicano alle presidenziali del 2024 ed ex presidente esecutivo di Strive Asset Management, che possiede una piccola partecipazione in Salesforce, ha criticato il Ceo per aver scelto la politica invece dei profitti. E con altri che per il crollo della Silicon Valley Bank incolpano una presunta “distrazione” sugli sforzi per la diversità, è facile vedere come questo tipo di critica potrebbe riguardare anche Salesforce.
Ma Benioff dice che la sua devozione all’uso del business come piattaforma per il cambiamento sociale è intatta. “C’è stata una politicizzazione del capitalismo degli stakeholder che è in molti casi ingiusta”, afferma Benioff. “Ciò che i dipendenti vogliono è essere trattati bene e assicurarsi che le loro aziende stiano facendo la cosa giusta; questo è centrale nel capitalismo degli stakeholder”. Benioff ha ragione: spesso, quando ha preso posizione, come quando ha minacciato di ritirare gli affari dall’Indiana a causa di una legge anti-LGBTQ, aveva prima ascoltato ciò che i suoi dipendenti gli stavano dicendo, non il contrario. Ora i maggiori azionisti attivisti di Salesforce – quelli che hanno effettivamente acquisito quote considerevoli – non stanno parlando dei programmi di diversity dell’azienda, né del fatto che Benioff voglia piantare 1 trilione di alberi entro il 2030. Sono molto più preoccupati di aumentare le vendite e i profitti del software. E di un piano di successione.
Bret Taylor non è stato il primo co-Ceo a lasciare Salesforce, ma la sua partenza è stata una sorpresa. Così come le successive uscite di Stewart Butterfield, l’ex capo di Slack, e di Mark Nelson, l’ex Ceo di Tableau, altra costosa acquisizione di Salesforce. “Ogni persona deve prendere le proprie decisioni”, dice Benioff. Alla domanda se avrebbe perseguito di nuovo il modello dei co-Ceo, Benioff ha detto che probabilmente non sarà così in tempi brevi. “In questo momento, la redditività è la mia unica strategia”, dice, aggiungendo che ha un piano di successione in corso.
Chi è il nuovo erede? Benioff ovviamente non lo svela. Qualunque sia il piano, Benioff è chiaramente sotto pressione per realizzarlo. Gli investitori che chiedono a gran voce un cambiamento hanno già spinto Salesforce a nominare tre nuovi direttori nel suo Cda. E a differenza di altri fondatori-Ceo, Benioff non è a prova di azionista. Il Cda potrebbe votare contro di lui. “In realtà penso che sia molto salutare”, dice Benioff sul ruolo che gli investitori hanno svolto nelle decisioni della sua azienda negli ultimi mesi. “Incontrerai sempre persone che non hai mai incontrato e che avranno prospettive completamente diverse. Il loro obiettivo principale è fare soldi, ed è quello che stanno facendo”.
Per ora, Benioff non vede l’obiettivo di fare soldi – e portare Salesforce su un percorso più redditizio – come opposto a quello di piantare alberi, di investire in iniziative di diversity o di chiamare la sua forza lavoro la sua famiglia. “La mia performance parla da sola, ed è tutto ciò che posso sperare”, mi dice dopo l’atterraggio del suo aereo. Questo è vero. Ma ora arriva la parte difficile: convincere i suoi stakeholder – tutti – a mettersi d’accordo, anche in tempi economici difficili. In altre parole, spiegare l’inspiegabile.
