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Costruire la felicità in azienda: il benessere della persona come abilitatore di ecosistemi

welfare aziendale benessere lavoro

In collaborazione con eFM – Quando Adriano Olivetti, alla fine degli anni 30, istituì la prima biblioteca di fabbrica, qualcosa nel mondo dell’impresa cambiò. Nei quaranta anni successivi, furono assunti scrittori e poeti, tra cui Franco Fortini, Giovanni Giudici, Paolo Volponi. Il loro patrimonio intangibile di valore e di lateralità, la visione del tutto nuova del lavoro e del mondo, infine l’impatto che produssero all’interno degli stabilimenti fecero della Olivetti uno dei primi laboratori di new ways of working. La spinta culturale, unita alle attività di welfare e agli interventi urbanistici attuati dal fondatore, abilitò negli operai e – più in generale – in tutti i dipendenti dell’azienda, una condizione di lavoro del tutto nuova, uno slancio in termini di qualità della vita e di quello che oggi definiremmo work-life balance. Parliamo di innovazioni ancora isolate, eppure in grado di seminare una domanda di fondo: può la dimensione intangibile del benessere, dello stato d’animo, del coinvolgimento personale rappresentare una leva di crescita in un mondo abituato a misurarsi con tutt’altre metriche? E ancora: è possibile convertire un concetto vago e generico – come è appunto quello per cui “star bene ci rende migliori” – in un orizzonte programmatico che le aziende possano e vogliano implementare? Per sintetizzare ulteriormente: può la felicità essere un parametro misurabile e un abilitatore di nuovi modelli di lavoro? È ciò che ho chiesto, nell’ambito di uno dei talk che hanno dato vita a Venture Thinking, a Tal Ben-Shahar, scrittore, innovatore e docente dell’Università di Harvard, divenuto celebre in tutto il mondo proprio per i suoi corsi accademici sulla felicità. Il primo stimolo riguarda i diversi livelli di connessione di cui le persone hanno sempre più bisogno.

“Quando parliamo di connessione – ha risposto Tal Ben-Shahar – parliamo di connessione tra individui, connessione tra l’organizzazione e i suoi membri e connessione tra l’organizzazione e il suo scopo. È stato dimostrato più volte che le relazioni sono un fattore decisivo per il benessere, sia personale che organizzativo. Ci sono evidenze scientifiche che dimostrano che i team coesi, in cui le persone si fidano l’una dell’altra e si sentono accolte, sono molto più produttivi e innovativi. La sfida che abbiamo davanti è capire il modo in cui creare quelle connessioni, specialmente in un mondo in cui la distanza sociale è diventata parte dell’esperienza collettiva. La seconda connessione riguarda l’organizzazione e i suoi membri. Quando le persone sentono di appartenere a qualcosa di più grande di loro stesse, il loro benessere aumenta. E questo è particolarmente vero nei luoghi di lavoro. Quando le persone sentono che ciò che fanno conta, che stanno facendo la differenza, si sentono meglio. E, ancora una volta, questo non è solo un vantaggio per l’individuo, ma anche per l’organizzazione. Infine, c’è la connessione tra organizzazione e scopo. Scrivere la mission su un pezzo di carta o su un sito web non serve a molto. L’adesione allo scopo deve essere autentica. Le persone devono vedere che l’organizzazione vive e respira il proprio purpose ogni giorno”.

Questo modello di connessione aumenta il proprio impatto se esteso all’esterno della singola organizzazione, con una ricaduta sull’intero sistema e sui diversi territori. È la logica dell’ecosistema – di quella partnership di cui parla l’obiettivo 17 dell’Onu, resa strutturale – ed è tanto semplice quanto sorprendente accorgersi di come l’intero impianto nasca e dipenda dalla felicità della singola persona. Questo è il punto di irraggiamento, il momento zero del cambiamento che vogliamo costruire. Calvino individua la fine di un’era dal modo in cui l’umanità mette in discussione l’oggetto libro, rendendosi conto che l’avvento della tecnologia ne modificherà la funzione. Allo stesso modo dovremmo interrogarci sulla cesura del nostro tempo e sulle sue implicazioni: finisce l’era in cui lo spazio contiene e inizia quella in cui lo spazio si fa esperienza. Questo comporta un legame di interdipendenza tra spazio e spazio, nella misura in cui l’identità dell’uno dipende dall’interazione con l’altro, ma soprattutto la centralità della persona nella definizione delle nuove regole del mondo del lavoro: il benessere del singolo determinerà sempre di più il successo o l’insuccesso dell’organizzazione e, a pioggia, la crescita o la decrescita del valore sociale.

“Il business – precisa Tal Ben-Shahar – è prima di tutto e soprattutto cooperazione. E lo è a maggior ragione, nei momenti di flessione, di difficoltà. Perché quando cooperiamo, eleviamo tutti. Questo è ciò che dobbiamo fare: dobbiamo supportarci l’un l’altro, dobbiamo lavorare insieme. In questo modo vinciamo come individui, vinciamo come gruppo, come organizzazione, vinciamo come ecosistema”. Ed è ciò che sta avvenendo su scala internazionale relativamente al rapporto spazio-persona-azienda. La dimensione tecnologica si configura non più solo come un abilitatore ma come piattaforma di incontro e scambio tra domanda e offerta e – con l’integrazione sistematica del digital twin – come dimensione di innovazione sostenibile e continuativa. La sfida – che nei diversi mercati muove in larga parte dalla proposizione tutta italiana del modello hubquarter – coinvolge trasversalmente il mondo delle big corporation e quello delle Pmi e dei professionisti, la pubblica amministrazione, le fondazioni e l’associazionismo locale, con declinazioni del framework in base alle specificità del tessuto nazionale. In questo contesto di calviniano passaggio d’epoca, qual è la stella polare, per Tal Ben-Shahar? Cosa non dovremo mai lasciare indietro?

“Dobbiamo guardare fuori dagli schemi, dobbiamo guardare oltre noi stessi, oltre la nostra organizzazione, oltre i confini nazionali e i perimetri tematici, con l’obiettivo di innescare un sistema di collaborazione globale. E per avere questa prospettiva sistemica niente è più importante dell’incremento dei livelli di benessere, e in definitiva di felicità. Non possiamo più considerarla un privilegio o un lusso, ma una necessità collettiva, per le organizzazioni, per gli individui, per la società”. Abbiamo messo il piede nella Age of Happiness.

 

 

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