Fabio Moioli è uno dei ‘leadership advisor‘ più indaffarati che ci siano. Se qualche startup o azienda con focus tecnologico ha abbracciato un nuovo Ceo nell’ultimo anno, è possibile che l’abbia consigliato lui, anche se non può rivelare i nomi delle aziende o dei manager. “Seguo principalmente la ricerca di Ceo, Cio, Cto e altri executive di prima linea nei settori con focus tecnologico, dove la capacità di guidare la trasformazione digitale è cruciale”.
Il manager esamina i candidati alle poltrone più importanti delle scale-up in crescita che hanno bisogno di una guida esperta per consolidarsi o dei grandi gruppi industriali a cui occorre un manager al passo con i tempi. O, come dice Moioli, “contesti di forte evoluzione organizzativa o di ripensamento del modello di business, in tutti i settori”.
In tutti questi ambiti c’è un tema ricorrente: nell’era dell’intelligenza artificiale il vero asset strategico di un’azienda non sono gli algoritmi, che diventano obsoleti in poche settimane, ma i dati. Per raccogliere, consolidare e valorizzarli servono anni di lavoro e investimenti. Sarebbe un peccato se, una volta messo al sicuro quel tesoro, un Ceo non sapesse cosa farsene. Eppure, a volte succede, ed è uno degli elementi più considerati da Moioli nei suoi colloqui.
“Se stai facendo progetti per migliorare la top line e la bottom line – quindi ricavi e margini – dovresti fare anche progetti per migliorare la qualità dei tuoi dati. Quando seleziono i manager, cerco sempre di capire la loro posizione sul tema dei dati. Una delle domande che faccio spesso è: ‘Quali progetti state portando avanti per migliorare il vostro data asset, sia in termini di raccolta sia di pulizia?’. Ci sono candidati che ci riflettono seriamente. Altri, invece, non capiscono nemmeno la domanda e mi guardano spaesati”.
Quali sono oggi le caratteristiche imprescindibili per un Ceo moderno?
Deve essere un ‘interprete del futuro’. Visione strategica, capacità di esecuzione e intelligenza emotiva restano fondamentali, ma si aggiunge un elemento ormai imprescindibile: la sensibilità verso il patrimonio informativo aziendale.
Un Ceo che non comprende il valore dei dati e la leva trasformativa dell’AI è destinato a restare ancorato al passato. Una dimensione totalmente nuova, emersa negli ultimi anni, è proprio l’alfabetizzazione sull’AI. È una competenza strategica fondamentale per qualsiasi amministratore delegato.
E come si misura concretamente la capacità di valorizzare quei dati?
Non basta dire che “i dati sono il nuovo petrolio”. Quello che osserviamo è la capacità di costruire una data culture, di porre domande giuste (più che trovare risposte), e di definire priorità chiare in termini di data governance, qualità e responsabilità. I Ceo più efficaci hanno spesso introdotto dashboard di performance personalizzate, team cross-funzionali guidati da Chief data officer e Kpi orientati all’uso predittivo dei dati, non solo descrittivo.
Qual è l’errore più comune che nota nei candidati Ceo?
Molti candidati cadono nella trappola dell’hype. Parlano di AI in modo generico, senza collegarla ai problemi concreti del business. Oppure si affidano esclusivamente al team IT, perdendo l’opportunità di essere loro stessi ambasciatori della trasformazione. L’errore più grave? Delegare totalmente la strategia dati, senza comprenderne i fondamentali.
C’è una differenza tra chi ha competenze tech e chi ha visione digitale?
Assolutamente sì. Avere competenze tech può voler dire sapere come funziona un algoritmo. Ma avere visione digitale significa comprendere come quel tipo di innovazione impatterà il modello di business, il mercato, i clienti e l’organizzazione. Un Ceo con visione sa orchestrare innovazione, governance, change management e cultura in un unico disegno.
Quanto è importante oggi che un Ceo guidi anche progetti di data governance? O in altre parole che sappia cosa fare con i dati?
È fondamentale. La data governance non è un tema tecnico: è un tema strategico. Senza governance e qualità, i dati non servono a nulla. Un Ceo moderno non deve occuparsi del “come”, ma deve assicurarsi che esista un piano chiaro sul “perché” e sul “con quale impatto”. E questo coinvolge anche la fiducia, la compliance e l’etica aziendale.
E quando l’AI impatta il lavoro, qual è il ruolo dei leader per evitare che a pagare siano i lavoratori? Vengono in mente i casi di società dichiaratamente ‘AI-first’, come Duolingo o Klarna, che però recentemente ha fatto marcia indietro.
Un Ceo ha la responsabilità di guidare la transizione, non solo la produttività. I casi di Duolingo o Klarna mostrano come un modello AI-first può funzionare, ma solo se si investe in reskilling e in cultura. La vera sfida non è “AI contro le persone”, ma “AI con le persone”.
Che ruolo giocano empatia e leadership umana in questo contesto?
Fondamentale. L’empatia è ciò che permette a un leader di leggere il contesto, anticipare le resistenze e portare con sé l’organizzazione. In un mondo in cui le competenze diventano più fluide, la fiducia resta la vera ancora.
Intanto cerchiamo di navigare a vista sull’impatto economico dell’AI grazie alle stime, di solito trilionarie, delle società di consulenza. Sono attendibili? Cosa abbiamo davvero imparato finora sulle potenzialità dell’AI?
Molte delle stime sono speculative, e spesso troppo ottimistiche. Ma ciò che abbiamo davvero imparato è che l’AI non è una tecnologia: è una trasformazione di paradigma. Cambia i processi decisionali, la velocità delle organizzazioni e il modo stesso di pensare il valore. Tra l’altro, la consulenza sarà fra le tipologie di business più impattate dall’introduzione dell’AI.
Lei hai sperimentato l’AI e l’ha usata in una delle sue newsletter su Linkedin (dove ha 135.000 follower). Il lavoro dei vertici aziendali sembra poter essere perlomeno facilitato dall’AI: anche quello dei Ceo sarà più automatizzato?
Sì, ma in modo selettivo. I board e i Ceo saranno supportati da strumenti di AI per l’analisi, il monitoraggio, la simulazione di scenari. Ma l’intuizione umana, la capacità di leggere le ambiguità e di decidere nei dilemmi etici resta – e resterà – una prerogativa profondamente umana. La vera forza sarà la co-intelligenza tra uomo e macchina.
L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia del giugno 2025 (numero 5, anno 8)
