“Essere se stessi” è forse uno dei consigli più ripetuti in assoluto, ma non è detto che porti nella direzione giusta quando si parla di leadership, sostiene uno psicologo del lavoro. Sebbene l’autenticità sia spesso associata a una maggiore autostima, può anche ostacolare la capacità di un leader di capire quando smettere di difendere i propri valori personali e iniziare invece a rappresentare quelli del proprio team. È la tesi di Tomas Chamorro-Premuzic, professore di psicologia aziendale alla University College London e docente alla Columbia University, nel suo nuovo libro ‘Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead) – Non essere te stesso: perché l’autenticità è sopravvalutata (e cosa fare invece)’.
“Sentirsi autentici non significa essere percepiti come competenti o talentuosi dagli altri”, scrive Chamorro-Premuzic in un estratto pubblicato online sulla Harvard Business Review. “Nonostante i benefici soggettivi dell’autenticità, essere fedeli a se stessi non ci rende automaticamente colleghi o leader migliori”.
Il dibattito è tornato d’attualità con il ritorno negli uffici dopo gli anni dello smart working, che ha sollevato domande non solo sull’equilibrio tra vita e lavoro, ma anche su come separare o integrare la sfera personale e quella professionale. Una discussione particolarmente rilevante per la generazione Z, che secondo molti manager sarebbe carente di quelle soft skills necessarie per muoversi efficacemente in un contesto lavorativo.
Questa generazione, che rifiuta i codici d’abbigliamento tradizionali e rivendica uno stile diretto e autentico, rappresenta l’emblema di questa tensione. Ma alcuni ritengono che proprio questa autenticità stia diventando un freno. La giornalista economica Suzy Welch, docente alla Stern School of Business della New York University, si è spinta a chiedersi se i giovani al primo impiego non siano diventati “inoccupabili”, a causa del divario tra le loro aspettative e le richieste delle aziende.
Le molte voci nel dibattito
Diversi leader aziendali si sono già schierati contro il mito dell’autenticità. L’investitore miliardario Marc Andreessen, ad esempio, ha dichiarato lo scorso anno che i dipendenti dovrebbero “lasciare il loro vero io a casa, dove appartiene, e comportarsi da professionisti e adulti sul lavoro e in pubblico”. Anche l’ex agente dei servizi segreti americani Evy Poumpouras ha affermato che non bisognerebbe “portare il proprio io autentico al lavoro”, perché questo può ostacolare il lavoro di squadra.
Molti esperti concordano sull’importanza di limitare la trasparenza: l’idea di “portare tutto se stessi sul posto di lavoro” è stata infatti oggetto di un intenso riesame negli ultimi anni. La columnist del New York Times Pamela Paul, nota per le sue posizioni controcorrente, ha scritto nel 2022 che non tutti i dipendenti desiderano condividere dettagli della propria vita privata e che lo sforzo di creare ambienti “autentici” rischia di snaturare la funzione primaria del lavoro: guadagnarsi da vivere.
Nel suo libro del 2025 ‘Authentic: The Myth of Bringing Your Full Self to Work’, la scrittrice e critica Jodi-Ann Burey ha spinto la riflessione ancora oltre, definendo l’autenticità sul lavoro un mito, poiché il sistema stesso penalizza gruppi come le donne o le persone di colore, che possono essere giudicate negativamente se si discostano dalle norme dominanti.
Chamorro-Premuzic porta però la discussione su un piano diverso. Non si tratta di separare la sfera personale da quella professionale, ma di capire quali strategie possano rendere più efficaci nel ruolo di leader.
Una meta-analisi condotta nel 2023 dall’Università di Reading su 55 studi relativi all’auto-monitoraggio e alla leadership ha rilevato che la capacità di gestire la propria immagine agli occhi degli altri – piuttosto che la sensazione di restare fedeli a se stessi- è associata a una maggiore efficacia sia nei compiti gestionali che nelle relazioni interpersonali. In altre parole, essere un “camaleonte” e sapersi adattare alle persone e alle situazioni lavorative risulta più utile che attenersi rigidamente a un insieme di valori o comportamenti fissi.
“Anche se sentirsi autentici può essere piacevole, si diventa leader più efficaci se si punta a soddisfare gli altri e a modulare il proprio comportamento in base alle esigenze della situazione”, ha spiegato Chamorro-Premuzic. “Non è dunque l’autenticità in sé, ma la consapevolezza di dove finisca il diritto di essere se stessi e inizi il dovere verso gli altri, a rendere davvero efficaci in ambito lavorativo”.
Il paradosso dell’autenticità
Sebbene la ricerca empirica sembri sostenere la visione di Chamorro-Premuzic – secondo cui l’adattamento conta più dell’autoespressione -, il professore ammette che si tratta di un cambiamento difficile da interiorizzare. Per capire perché l’autenticità andrebbe ridimensionata sul lavoro, suggerisce di riflettere su come essa viene percepita dagli altri: una battuta fuori luogo può sembrare simpatica a chi la fa, ma può anche farlo apparire insensibile; condividere troppo della propria vita privata può minare la fiducia dei collaboratori nella sua lucidità di giudizio.
“Per gestire questo equilibrio complesso serve maturità psicologica: il fatto che si abbia voglia di dire qualcosa non significa che si debba farlo,” ha osservato Chamorro-Premuzic.
Molti leader si trovano già a compiere quotidianamente queste micro-decisioni su cosa pubblicare sui social, cosa scrivere in una mail o cosa dire davanti alla macchinetta del caffè. Ma, sottolinea lo studioso, non si tratta di falsità: è piuttosto la costruzione di un’intuizione sociale che può apparire come una nuova forma di autenticità.
“L’ironia”, conclude Chamorro-Premuzic, “è che, nel momento in cui impariamo a disciplinare o a filtrare la nostra autenticità, possiamo in realtà apparire più affidabili e competenti agli occhi degli altri”.
L’articolo originale è su Fortune.com
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