Pasquale Frega, Ceo di Philip Morris Italia, in libreria con ‘Talents do it better’, illustra la strategia dell’azienda verso un futuro ‘smoke-free’.
Pasquale Frega, Ceo di Philip Morris Italia, è un manager a tutto tondo. Dopo una solida esperienza internazionale nel pharma, da circa un anno guida la sfida verso un futuro ‘smoke-free’, e intanto è in libreria con ‘Talents do it better’ (Luiss University Press). Lo starting point della nostra conversazione è dato da un fenomeno ormai assodato: il fumo delle sigarette tradizionali è un’abitudine sempre meno appealing.
“In Italia il calo è strettamente legato alla disponibilità di prodotti innovativi senza combustione, i fumatori adulti hanno oggi un’alternativa concreta. La nostra missione è contribuire a rendere le sigarette un prodotto del passato, un oggetto che potrà trovare posto nei musei dell’industria e dei consumi. Negli ultimi anni abbiamo investito oltre 16 mld di dollari in ricerca e sviluppo sulle tecnologie senza combustione”.
La riduzione del danno è la via da battere per una società senza fumo?
La scelta migliore resta non iniziare o smettere. Tuttavia, per gli adulti che non vogliono smettere di fumare, la riduzione dell’esposizione alle sostanze nocive passa innanzitutto dall’eliminazione della combustione, che ne è la principale fonte.
È su questo presupposto che abbiamo sviluppato i nostri prodotti innovativi. Oggi oltre 43 milioni di adulti nel mondo utilizzano i nostri prodotti senza combustione, presenti in più di 105 mercati, a conferma di un cambiamento di comportamento concreto e misurabile.
Le sigarette elettroniche sono soggette a una tassazione crescente di anno in anno.
È utile evidenziare che le sigarette elettroniche sono una delle tre principali categorie di prodotti senza combustione, insieme ai dispositivi a tabacco riscaldato e alle bustine di nicotina. Proprio per la diversità di queste categorie, riteniamo fondamentale la prevedibilità e la sostenibilità di un piano fiscale pluriennale, con incrementi definiti e certi nel tempo per tutte le categorie di prodotto, incluse le sigarette elettroniche, e una tassazione differenziata in base alle loro caratteristiche.
Negli ultimi anni l’Italia ha fatto passi avanti importanti nel quadro regolatorio. Questo contesto ha consentito alle imprese di continuare a investire e innovare.
Il nostro impegno nel Paese lo dimostra: abbiamo investito oltre 1,5 mld di euro nel polo produttivo di Crespellano, nel bolognese; esportiamo ogni anno nel mondo prodotti Made in Italy per circa 1,9 mld di euro e continuiamo a rafforzare la nostra partnership con i coltivatori italiani.
Fino a quando Pmi svolgerà questo ruolo per sostenere la filiera del tabacco?
Il nostro è un impegno di lungo periodo. Abbiamo rinnovato con Coldiretti e il ministero dell’Agricoltura un accordo fino al 2034, che prevede l’acquisto di circa il 50 percento della produzione nazionale di tabacco greggio, per un valore complessivo di circa un miliardo di euro.
È la più importante filiera tabacchicola d’Europa per volumi e occupazione, con quasi 29mila addetti alla fase di coltivazione e trasformazione primaria nazionale e circa mille imprese tabacchicole coinvolte dal 2011, attive in Campania, Umbria, Veneto e Toscana.
Questo impegno non riguarda solo l’acquisto del prodotto, ma un modello di filiera integrata che negli anni ha generato investimenti complessivi superiori ai 3 mld di euro lungo tutta la catena del valore agricolo, sostenendo innovazione, sostenibilità ambientale e digitale, formazione e ricambio generazionale.
Con ‘Talents do it better’ lei fornisce un manuale per i leader di oggi e di domani. Quali sono i tre ingredienti per il successo?
Nel libro si parte da una convinzione molto semplice: il successo non nasce dalle strutture o dalle strategie, ma dalle persone. In particolare, da come si riesce a mettere insieme talento, equilibrio e contesto. Il primo elemento è il talento capace di anticipare il cambiamento. Nel libro li chiamo Hypertalents. Il secondo ingrediente è l’equilibrio.
L’innovazione funziona davvero solo quando si crea un bilanciamento tra chi spinge il cambiamento e chi lo rende concreto. Per questo parliamo di una talent formula 70/30, una regola che non riguarda tutta la popolazione aziendale, ma il gruppo dei talenti.
All’interno di questo gruppo, circa il 30 percento è composto da disruptor, che sfidano lo status quo, mentre il 70 percento è formato dagli enabler, che trasformano quelle idee in risultati.
Il terzo è il contesto: il talento da solo non basta, va sostenuto, accompagnato e messo alla prova. Senza persone e senza un contesto che le faccia crescere, nessuna strategia può durare nel tempo.
Lei in quale delle due categorie si colloca: disruptor o enabler?
Mi riconosco come un disruptor responsabile che spinge il cambiamento e introduce discontinuità. Ma ho piena consapevolezza che ogni trasformazione diventa reale solo grazie al lavoro rigoroso degli enabler. Il mio ruolo è creare un contesto in cui queste due energie si rafforzino.
Come si riconosce il Dna di un ‘hypertalent’?
Nel libro utilizzo il modello Star come chiave di lettura. È un modo semplice per riconoscere quattro tratti ricorrenti nei talenti. C’è innanzitutto lo State of Mind: una curiosità autentica, il desiderio di capire a fondo e di mettere in discussione.
Poi ci sono i Trials, le esperienze difficili, professionali o personali, che costruiscono resilienza e consapevolezza. Il terzo elemento è l’Activation, cioè la capacità di coinvolgere gli altri, creare energia intorno a un’idea e trasformarla in un progetto condiviso.
Infine, ci sono i Results: la capacità di passare dall’intuizione all’esecuzione. Gli hypertalents sono persone che fanno accadere le cose, anche in contesti complessi e incerti.
Come definirebbe il suo stile di leadership?
Una leadership chiara e umana. Gli obiettivi devono essere ambiziosi, ma le persone devono sentirsi ascoltate e protette. Il leader deve agire per guidare il talento, tutelarlo e favorirne l’integrazione nell’organizzazione.
Lei è passato da una lunga carriera nel settore farmaceutico a una società leader nel mercato dei tabacchi lavorati. In che modo la sua esperienza l’ha aiutato nel nuovo ruolo?
Dalla mia esperienza professionale ho tratto due insegnamenti fondamentali. Il primo è che le persone vengono prima delle strutture: sono loro a rendere reale una trasformazione.
Il secondo è che il cambiamento diventa irreversibile solo quando si raggiunge una massa critica, capace di adottare nuove idee e comportamenti e di trascinare il resto del sistema.
Il passaggio in Philip Morris non è stato un salto settoriale ma una continuità di metodo: guidare trasformazioni profonde basate sulla scienza, sulla responsabilità e sulla capacità di mobilitare il talento.
Che tipo di legacy le piacerebbe lasciare?
Vorrei trasmettere una cultura capace di attrarre, sviluppare e trattenere talento autentico, in cui le persone possano esprimere il proprio potenziale e avere un impatto reale.
Se chi lavora in Philip Morris Italia potrà dire di essere cresciuto in un ambiente che valorizza unicità e responsabilità, allora avrò fatto la mia parte.
A proposito, lei fuma?
Sicuramente non fumo sigarette.
L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia di marzo 2026 (numero 2, anno 9)
