Elias Khalil, presidente e general manager di Lilly Italy Hub, ha le idee chiare sui punti di forza e sulle debolezze del sistema Italia. “Il vostro Paese – dice Khalil in un colloquio in esclusiva con Fortune Italia – è a capo di un hub che comprende 20 Paesi del Centro-Est Europa e, di sicuro, rappresenta una delle geografie più importanti per Lilly a livello mondiale. Siamo in Italia da 67 anni, investiamo in capacità produttiva, forza lavoro e competenze scientifiche”.
Il vostro polo produttivo di Sesto Fiorentino, con più di 1.000 addetti, è uno dei principali centri produttivi farmaceutici d’Europa.
Negli ultimi vent’anni Lilly ha investito circa 1,4 mld di euro nel Paese, con un piano aggiuntivo da 750 mln lanciato nel triennio 2023-2025. A livello globale la strategia del gruppo punta su aree terapeutiche ad alto impatto: l’area cardiometabolica, l’oncologia, l’immunologia e le neuroscienze. Il nostro obiettivo è portare i farmaci sempre più vicino a ogni paziente, per questa ragione l’impianto produttivo italiano è parte di una strategia globale. L’Italia si inserisce pienamente in questa visione: produciamo qui, esportiamo in tutto il mondo e vogliamo che innovazione, industria e sistema sanitario crescano insieme.
In che modo il mercato italiano si differenzia dagli altri mercati europei per opportunità e criticità?
L’Italia ha punti di forza unici: una manifattura farmaceutica che è tra le prime in Europa per export, una rete di ricerca clinica di qualità e un capitale umano altamente qualificato. È anche grazie alla nostra produzione che la Toscana, la regione che ci ospita, ha visto crescere la quota di export farmaceutico a oltre 22 mld di euro di valore nel 2025, per una crescita quasi raddoppiata (+93%) su base annua, diventando uno dei primi poli in Italia. A Sesto Fiorentino produciamo per oltre 60 Paesi nel mondo, esportando il 95% di ciò che produciamo, ovvero le nostre soluzioni per diabete e obesità. La criticità principale, rispetto ad altri Paesi europei, rimane la velocità di accesso ai farmaci innovativi per i pazienti: i tempi di negoziazione dell’agenzia regolatoria italiana più lunghi e il meccanismo del payback (che pesa sulle aziende straniere) penalizzano l’attrattività del sistema rispetto a Germania, Francia e Spagna.
Quali trend stanno ridefinendo il settore farmaceutico nei prossimi cinque anni?
Vedo tre grandi forze in azione. In primo luogo, l’intelligenza artificiale applicata alla ricerca e alla produzione, che comprime i tempi di sviluppo dei farmaci in un modo impensabile fino a pochi anni fa. C’è poi il passaggio da una medicina reattiva a una medicina preventiva e predittiva, accelerato dalla disponibilità di dati real-world. In terzo luogo, va evidenziata la crescente centralità delle malattie croniche e dell’invecchiamento demografico come driver di domanda sanitaria. I sistemi sanitari continuano a concentrare la maggior parte delle risorse sulle patologie acute, mentre prevenzione e gestione delle malattie croniche restano marginali. Una distorsione che nel medio-lungo periodo amplifica i costi invece di contenerli, dato che l’impatto delle patologie croniche sarà enorme e rischia di minare la tenuta di tutti i sistemi sanitari. Chi saprà intercettare questo cambiamento con farmaci e modelli di accesso sostenibili avrà un vantaggio competitivo duraturo.
Quanto pesa oggi l’investimento in R&D e quali sono le aree terapeutiche su cui puntate maggiormente?
Con un fatturato globale di 65 mld, Lilly ha destinato alla ricerca oltre il 20%. Abbiamo centri di ricerca dislocati in otto Paesi nel mondo e il 24% della nostra forza vendite si impegna in ricerca e sviluppo, ovvero più di 12mila persone. Siamo convinti che il fattore decisivo sia continuare a investire anche nelle fasi di crescita, non solo nei momenti di difficoltà. Basta guardare la nostra pipeline che conta oltre 70 molecole in diverse fasi dello sviluppo clinico, e considerate che per ogni farmaco servono almeno due mld di investimento e almeno dieci anni di tempo.
La questione del payback sarà mai risolta?
Il payback è uno strumento che consideriamo non più sostenibile e che chiediamo venga progressivamente eliminato, in linea con la strategia di Farmindustria. Come presidente del Gruppo farmaceutico italo-americano Iapg, ho fatto di questo uno dei temi centrali del mio mandato. Non si tratta di una richiesta corporativa: un meccanismo che penalizza retroattivamente le aziende per aver messo a disposizione farmaci innovativi disincentiva i nuovi investimenti e, in ultima analisi, danneggia i pazienti. La soluzione è un sistema di governance della spesa farmaceutica moderno, basato sul valore terapeutico, non su tetti di spesa rigidi e redistribuzioni a posteriori. Il dialogo con le istituzioni è aperto e speriamo in passi concreti nella prossima legge di bilancio.
L’innovazione farmaceutica è sempre più legata ai dati: come state integrando AI e real world evidence nei processi decisionali?
Lilly sta già utilizzando l’intelligenza artificiale per migliorare l’efficienza degli stabilimenti e accelerare la scoperta di nuovi farmaci, anche in Italia. Sul fronte della real world evidence, stiamo investendo per costruire partnership con il Ssn che permettano di raccogliere dati di vita reale sull’efficacia delle nostre terapie. Questo non è solo utile per noi come azienda: è uno strumento che può aiutare le autorità regolatorie e i payers a prendere decisioni di rimborso più informate e più rapide. È una delle aree in cui la partnership pubblico-privato può dare i suoi frutti. Abbiamo di recente lanciato un ‘co-innovation lab’ con un investimento iniziale di un miliardo di dollari in collaborazione con Nvidia, un centro innovativo per condurre ricerca su larga scala combinando il potere dell’AI con quello delle migliori menti scientifiche e provare a rispondere a problemi di salute ancora esistenti.
Quali sono le sfide principali per portare rapidamente nuovi farmaci ai pazienti?
Non sono solo gli ingenti investimenti o gli anni che servono per concludere le fasi di ricerca e sviluppo. Oggi, in un paese come l’Italia, la sequenza per portare un nuovo farmaco al paziente è chiara: scoperta, sviluppo, approvazione regolatoria europea, negoziazione nazionale, accordi regionali. Ognuno di questi passaggi aggiunge tempo. Le duplicazioni tra livello europeo e nazionale – un farmaco approvato dall’Ema deve poi essere nuovamente valutato e rimborsato a livello nazionale – allungano significativamente i tempi. In Italia mediamente passano oltre 400 giorni dall’approvazione Ema all’effettiva disponibilità ai pazienti. La sfida non è tecnica, è di volontà politica e di sistema: i passaggi dovrebbero diventare paralleli, non sequenziali.
Che cosa si potrebbe fare, in concreto, per accelerare i tempi di accesso ai farmaci innovativi?
Proverei a sfidare il sistema, valutando un lavoro parallelo tra agenzia regolatoria europea e italiana, non sequenziale. Inoltre ai pazienti, e anche all’industria, serve un processo di negoziazione del prezzo con tempi certi e vincolanti e accordi di accesso anticipato per i farmaci per patologie gravi o altamente innovativi, in modo che i pazienti non debbano aspettare la conclusione di iter burocratici mentre la malattia progredisce. L’Italia ha le competenze per farlo, serve la volontà di voler far evolvere il sistema.
Qual è l’impegno dell’azienda in ambito Esg e sostenibilità?
Lilly ha assunto impegni pubblici sulla carbon neutrality per le operazioni dirette e sulla riduzione delle emissioni nella catena del valore. A Sesto Fiorentino lo stabilimento è stato progettato con standard di efficienza energetica elevati. Ma l’Esg per una farmaceutica va oltre l’ambiente: significa accesso equo alle cure, trasparenza sui prezzi, sicurezza dei dati dei pazienti e integrità nella ricerca clinica. Sono dimensioni su cui misuriamo noi stessi con indicatori pubblici, inclusi nel nostro Esg report annuale.
Come si misura oggi l’impatto sociale di una big pharma?
Credo che il valore del contributo che portiamo a un Paese e alla sua popolazione sia tangibile perché insito nei nostri obiettivi come azienda farmaceutica che investe in produzione sul territorio. Il contributo di Lilly al Pil italiano è stimato in 1,5 mld di euro nel 2025, nel triennio 2023-2025 abbiamo generato tramite i nostri investimenti oltre 6.000 posti di lavoro diretti e indiretti. Ma la misura più onesta dell’impatto di una farmaceutica è quante malattie abbiamo contribuito a prevenire, quante persone vivono meglio grazie ai nostri farmaci. Il nostro sito produttivo di Sesto Fiorentino esporta quasi la totalità della sua produzione in circa 60 paesi e raggiunge più di sette milioni di pazienti nel mondo ogni anno. A livello globale, oggi più di 58 milioni di persone usano i farmaci Lilly – in diabetologia, oncologia, immunologia, obesità, Alzheimer. Come obiettivo al 2030, ci siamo impegnati a migliorare l’accesso alle cure per 30 milioni di persone che vivono in contesti a risorse limitate ogni anno.
In che modo Lilly contribuisce alle sfide globali, come l’invecchiamento della popolazione o le malattie croniche?
Nel 2050 il 38,5% della popolazione europea avrà più di 65 anni e le risorse per il sistema sanitario sono sotto una pressione crescente. Le nostre aree terapeutiche – diabete, obesità, Alzheimer, oncologia – sono esattamente le grandi sfide demografiche del secolo. Non è una coincidenza: è una scelta strategica. Riteniamo che l’innovazione farmaceutica sia una delle poche leve in grado di piegare la curva della spesa sanitaria verso il basso nel lungo periodo, riducendo ospedalizzazioni, disabilità e perdita di produttività.
Quali sono le principali sfide competitive nel mercato italiano?
La competizione tra farmaceutiche innovative è crescente, ma la vera sfida competitiva per Lilly in Italia è la lentezza del sistema. Ogni mese di ritardo nell’accesso a un farmaco innovativo è un mese perso per i pazienti prima che per l’azienda. Dal punto di vista della produzione, su scala globale, Lilly non ha pari: siamo leader globali nell’area del diabete e obesità grazie al nostro farmaco glp-1, con oltre il 53% del mercato mondiale. La sfida ora è portare in tempi rapidi queste innovazioni ai pazienti, e quindi un accesso più veloce ai sistemi sanitari. Prendiamo la sfida dell’obesità: un anno fa questa non esisteva neanche come patologia. Abbiamo dovuto fare un lavoro a livello istituzionale perché venisse riconosciuta con una legge e, adesso, c’è da lavorare sull’inserimento nei Livelli essenziali di assistenza e alla creazione di Pdta. Intanto i pazienti italiani che non possono permettersi il farmaco non possono beneficiarne, perché la rimborsabilità è lontana.
Il pricing dei farmaci è sempre più sotto pressione: come si concilia sostenibilità economica e accesso?
È una tensione reale e legittima. La nostra posizione è che il prezzo di un farmaco debba riflettere il valore terapeutico che genera – riduzione di complicanze, qualità di vita, diminuzione dei costi sanitari a valle. Sistemi di pricing basati sul valore, con aggiustamenti post-lancio legati all’evidenza real-world, sono la strada. Quello che non funziona è il sistema attuale di tetti di spesa rigidi e payback retroattivo, che non premia l’innovazione e non garantisce sostenibilità né all’industria né al Ssn.
Qual è il suo approccio personale alla leadership in un settore così regolato e complesso?
La leadership nel farmaceutico richiede delle skills in più. Lavoriamo secondo esigenze di mercato, che devono tradursi in risultati reali e ricavi nel breve termine come per tutte le industrie, ma il nostro prodotto sono molecole. Impiegano dieci, quindici anni prima di arrivare a un paziente. Questo insegna umiltà, rigore e un rapporto molto sano con l’incertezza e con il doversi preparare a ‘piani B’. Vengo da un percorso internazionale. Sono libanese di origine, naturalizzato americano. Ho lavorato, oltre che negli Stati Uniti, anche in Inghilterra e negli Emirati Arabi. Credo che la diversità di esperienze e di contesti sia la migliore preparazione per guidare in realtà complesse come le aziende multinazionali.
Come si attraggono e trattengono i talenti nel pharma oggi?
I talenti nel settore scelgono le aziende in cui credono che il loro lavoro abbia un impatto reale. Per questo investiamo molto nella cultura aziendale, nella formazione continua e in percorsi di carriera internazionali. Il rischio di brain drain è reale: i migliori talenti italiani hanno oggi offerte da tutto il mondo. Il modo per trattenerli è proporre percorsi di crescita, un contesto organizzativo meritocratico e la certezza che il loro lavoro contribuirà a qualcosa di significativo.
Dove vede Lilly in Italia tra cinque anni?
Voglio vedere Lilly che in Italia non è solo un grande produttore ma un hub integrato di innovazione: dove si produce, si fa ricerca clinica, si formano ricercatori e si generano dati che alimentano il ciclo dell’innovazione globale, tutto questo in partnership con il sistema e le istituzioni. Questo è possibile se il sistema paese fa la sua parte: semplificazione regolatoria, eliminazione del payback, investimento in ricerca. Da parte nostra, l’impegno è confermato dai fatti: oltre 65 anni di presenza continua nel Paese, 750 mln di euro di nuovi investimenti appena conclusi e altri potenzialmente in arrivo. Vogliamo continuare a credere nell’Italia.
Qual è la trasformazione più sottovalutata oggi nel settore healthcare?
Il cambiamento nel rapporto tra sistema sanitario e pazienti: sono sempre più informati, sempre più capaci di esigere accesso a terapie innovative e di misurare la qualità delle cure che ricevono. Questo cambierà radicalmente il potere negoziale tra industria, payers e pazienti stessi. Un’azienda farmaceutica che non si posiziona come alleata del paziente – non solo come fornitrice di molecole – perderà rilevanza. È per questo che investiamo in comunicazione che arrivi direttamente anche al pubblico generalista, come abbiamo fatto decidendo di sponsorizzare le Olimpiadi di Milano-Cortina 2026, raccontando la scienza a un pubblico ampio, in un luogo dove nessuno avrebbe mai pensato si potesse fare. E direi che la sfida è stata vinta.
