Chiara Mio (Università Ca’ Foscari): “Il valore non è più solo profitto”

Chiara Mio (Università Ca’ Foscari) racconta la sua visione sulla solidità d’impresa tra sostenibilità, governance e capitale umano.

Nel capitalismo contemporaneo, essere profittevoli non basta più. La vera linea di distinzione passa dalla capacità di investire nel cambiamento, leggere il lungo periodo e integrare dimensioni diverse del valore. È da questo punto di vista che la professoressa ordinaria presso il Dipartimento di Management dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, Chiara Mio, interpreta l’evoluzione delle imprese, tra accademia, board e finanza. Un percorso che restituisce una visione chiara. La sostenibilità non è un’aggiunta, ma una trasformazione strutturale.

Lei si muove tra accademia, board e contesti internazionali. Dove si sta giocando oggi, in modo più concreto, la trasformazione del capitalismo: nelle normative, nei board o nella pressione degli investitori?

Sicuramente non nelle normative. Direi piuttosto a metà fra i board e la pressione dei consumatori-cittadini. Gli investitori seguono. Oggi il nuovo capitalismo, quello che tiene conto di tutti i capitali, compresa la natura e il fattore umano, si gioca nei luoghi in cui si fa sintesi tra lungo periodo, istanze sociali e strategia. I board che ragionano davvero sul futuro dell’impresa sono i luoghi in cui questa trasformazione avviene.

Ha iniziato ad occuparsi di sostenibilità quando il tema non era ancora centrale. Che cosa è cambiato davvero oggi?

Negli anni Novanta si parlava soprattutto di ambiente. Oggi c’è una maggiore consapevolezza del fatto che la sostenibilità si regga su tre pilastri: ambientale, sociale e governance. Ma il vero cambiamento è un altro. La sostenibilità è trasformativa. Non si può fare business as usual e poi aggiungere qualche correttivo. Chi fa sostenibilità seriamente trasforma il business model e questo richiede investimenti intellettuali, capitali e soprattutto una forte propensione al cambiamento.

Essere stata la prima donna in Italia alla guida di una banca commerciale le ha dato un punto di osservazione privilegiato. In che modo la logica bancaria cambia il modo di leggere rischio e valore?

Le banche operano in un settore molto regolamentato e hanno bisogno di parametri chiari. Oggi riescono a leggere bene alcune tipologie di rischio, meno bene altre, soprattutto quando si tratta di accompagnare la trasformazione delle Pmi. Ed è proprio lì che, in un Paese come l’Italia, si gioca una parte decisiva della transizione. Se il sistema finanzia solo le “prime della classe”, chi accompagna il cambiamento delle altre?

Quando la sostenibilità diventa realmente un modello di business e non un livello aggiuntivo di reporting?

Ci sono segnali molto chiari. Il primo riguarda quante volte questi temi entrano davvero nei board. Il secondo è se la sostenibilità viene introdotta in scelte concrete come energia, materiali, capitale umano, oppure resta una parola astratta. Il terzo riguarda quanto pesa nei sistemi di remunerazione del management. Il quarto concerne l’orizzonte temporale. Un’azienda che ragiona solo a due anni è difficilmente sostenibile. La sostenibilità coincide con il lungo termine.

Nel dibattito attuale sulla revisione delle regole europee sulla sostenibilità, qual è il vero equilibrio da trovare tra semplificazione e mantenimento di standard credibili?

Il passo indietro fatto in Europa ha indebolito la credibilità del tema e dato argomenti a chi era già riluttante al cambiamento. Il mercato, però, continua a chiedere informazioni, così come le banche. Il punto è semplice. Come si legge il profilo di rischio di un’impresa, soprattutto se è una Pmi, senza dati credibili? Prima o poi servirà un riallineamento. Non per tornare alla burocrazia, ma perché senza informazioni affidabili il sistema non regge.

Se dovesse individuare un indicatore, non necessariamente finanziario, che oggi distingue un’impresa solida da una semplicemente profittevole, quale sceglierebbe?

Guarderei alla quota di investimenti destinata al capitale umano e al capitale trasformativo. In altre parole, quante risorse un’impresa mette davvero nel cambiamento. Se la sostenibilità è trasformativa, bisogna capire quanto si investe per far evolvere persone, competenze e capitale tecnico. È lì che si misura la solidità di lungo periodo.

Come si costruisce un equilibrio sostenibile tra dimensione professionale e personale? E quanto questo richiede anche delle rinunce?

Per me il primo equilibrio è sempre stato tra attività accademica e attività professionale. Quando mi proposero la presidenza della banca, chiesi di poter mantenere il mio ruolo in università. Senza quello avrei rifiutato. L’accademia, la ricerca e il contatto con gli studenti sono la mia fonte di energia. Poi, certo, le rinunce esistono. Ma è importante non identificarsi completamente con il ruolo. Bisogna fare bene il proprio lavoro senza prendersi troppo sul serio.

Si parla molto di empowerment, ma spesso in modo astratto. Quando diventa reale dentro le organizzazioni?

Quando chi guida un’azienda non ha paura di far crescere gli altri. L’empowerment vero si vede nei gesti concreti. Quando i vertici rendono visibili le seconde e terze linee, quando portano in riunione chi ha lavorato davvero ai progetti, quando mettono in circolo talento e responsabilità. Gli ambienti più aperti, misti e meno gerarchici prendono decisioni migliori, perché ascoltano di più e interpretano meglio il cambiamento.