Le organizzazioni, oggi, sono sempre più soggette a nuovi sviluppi tecnologici, innovazioni radicali e pressione competitiva. In questo contesto di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità sono richiesti stili manageriali capaci di gestire il futuro, non tanto applicando logiche del passato, bensì costruendo il futuro con la consapevolezza di un domani non prevedibile.
Questa dinamicità ha un impatto immediato e significativo sul valore dell’offerta che ha la sua massima sintesi in un numero, il prezzo (“price tag”) appunto.
La tradizionale pratica del “Change the Price”, ossia il costante e inevitabile aggiustamento del prezzo, deve necessariamente evolvere in una logica di “Price to Change”. Questa non rappresenta una semplice opportunità ma è un’azione imprescindibile.
Infatti, considerando la gestione del prezzo come una pratica strategica per un ottimale governo aziendale, un vero ed efficace cambiamento può essere raggiunto proprio assegnando un ruolo centrale alla gestione del prezzo all’interno del piano di trasformazione.
Il change management non può prescindere dal considerare il livello di maturità dell’organizzazione sia in termini di capacità di formulare un’offerta di valore sia di controllarne l’esecuzione.
La letteratura propone una serie di teorie e modelli finalizzati alla generazione del cambiamento in cui la gestione della leva prezzo è considerata una delle tante conseguenze dell’azione del cambiamento stesso. In realtà, il pricing management stesso – se correttamente formulato ed eseguito – può essere un fattore che genera trasformazione, dal momento che rappresenta un collegamento diretto con il mercato e sostiene il valore dell’offerta aziendale.
Grazie alla sua doppia natura di strategicità e di operatività, tra i programmi di cambiamento di successo, si registrano concrete evidenze che la pratica di gestione strutturata del prezzo rappresenta uno dei fattori chiave a sostegno di una trasformazione efficace e persistente.
Tali esempi confermano che la gestione del prezzo può rappresentare una dimensione trainante all’interno di progetti strutturati di trasformazione.
A un’analisi più dettagliata, si possono individuare una direttrice di cambiamento verticale e una di cambiamento orizzontale: la prima fa riferimento alla struttura di distribuzione di valore (l’azienda e i clienti) mentre la seconda si concentra sull’individuo considerato come un fattore primario di creazione di valore.
Grazie a un programma di trasformazione generato da una gestione disciplinata dei prezzi:
i clienti sono indotti ad accogliere positivamente e concretamente il cambiamento, grazie ai benefici che ne ricevono in termini di minore asimmetria informativa, trasparenza nelle relazioni commerciali, migliori livelli di servizio. In effetti, in ultima analisi, ogni azienda che si caratterizza per un focus verso i clienti richiede che la proposta di valore sia coerente, credibile e sostenibile.
L’azienda beneficia in termini di migliori processi e procedure interne oltrechè di flussi informativi semplificati e chiare relazioni gerarchiche all’interno dei gruppi di lavoro. Mentre
l’individuo assurge a ruolo fondamentale, perché è richiesto un suo contributo diretto nella formulazione e definizione del valore e una responsabilità di risultato; tale centralità operativa (empowerment) genera effetti positivi in termini di cambiamento a livello individuale e, di riflesso, a livello sociale/aziendale
In massima sintesi, le procedure di pricing management non necessariamente si traducono in un processo di cambiamento capace di generare processi migliori e permanenti. Ma, laddove il pricing management risulti essere una delle aree strategiche scelte (“attivate”) per il cambiamento, si possono apprezzare effetti positivi in termini di miglioramenti durevoli lungo le tre direttrici descritte (clienti, azienda, individuo) e risultanti in un miglioramento delle performance di lungo periodo.
I benefici realizzati dal pricing management in ottica di trasformazione sono raggruppabili in 3 “P” aree:
PROCESS -> migliori processi
PEOPLE -> individui valorizzati e responsabilizzati
PERFORMANCE -> migliore profittabilità, più pronto servizio ai mercati, maggiore cosistenza delle politiche commerciali
“Price to Change” sintetizza questo percorso: partire da una gestione virtuosa (i.e. professionale/strutturata) della leva prezzo per generare un’efficiente ed efficace azione di trasformazione con migliorati KPIs.
– pricing management: ottimizzazione dei prezzi di listino, velocizzazione delle quotazioni, monitoraggio
– change management: migliore e più efficace modello comportamentale di business/commerciale
– gestione dei dati: ottimizzazione e più elevati livelli di qualità
PERSONE:
– valorizzazione dei team di vendita attraverso un più ampio accesso alle informazioni
– delega dei poteri: chiare responsabilità per il singolo e responsabilità condivise per il gruppo di lavoro (coinvolgimento dei decisori e della catena gerarchica)
PERFORMANCE:
– più elevati livelli di profittabilità
– azioni (commerciali) più rapide
– livelli di prezzo coerenti tra i diversi canali di vendita
