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Imprese, Guidara (BCG BrightHouse): Il ‘purpose’ non è advertising

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‘Purpose’ è un termine sempre più diffuso, nel mondo delle imprese. Non è un caso se figura nel nome del Patagonia Purpose Trust, l’organismo con cui la famiglia Chouinard resterà al timone di Patagonia dopo averne ceduto le azioni a un’associazione che si occupa di difesa dell’ambiente. Una notizia che ha fatto il giro del mondo, riportando al centro delle preoccupazioni dei manager proprio il purpose, cioè lo scopo di un’azienda oltre il semplice profitto. Un concetto fondamentale, nella trasformazione dal capitalismo degli azionisti a quello degli stakeholder (che, nelle intenzioni, guarda agli impatti su ambiente e comunità, e non solo al profitto). Ma cosa è, davvero, il ‘purpose’? Ne parla Francesco Guidara, Managing director per l’Italia di BCG BrightHouse, brand specializzato proprio nel purpose consulting.

Patagonia ha riportato in primo piano il tema del purpose delle imprese, e del loro ruolo in ambito Esg. Una scelta apparentemente radicale, con un ribaltamento dello shareholder capitalism: quanto è rara? Lavorate con aziende che abbiano posizioni simili?

È meno rara di quanto si pensi. Ciò che vediamo da parte di molte aziende è una riflessione approfondita sul senso della loro stessa esistenza. Negli ultimi 20 anni il management si è molto concentrato sul tema del purpose che, nella sua estrema sintesi, rappresenta il motivo di fondo per il quale un’azienda esiste, o – da una diversa angolazione – rappresenta ciò che il mondo perderebbe se una specifica organizzazione da domani scomparisse dal mercato. Supportate anche da una letteratura ormai sempre più ampia, le aziende hanno capito che il purpose è realmente una leva trasformativa senza precedenti. I vantaggi sono molti. Si va dal grado di soddisfazione e di ingaggio dei dipendenti (Porter, Novels, 2018), al tasso di successo delle più complesse iniziative strategiche quali grandi trasformazioni, M&A, espansioni e diversificazione del business (Polman 2021), fino alla relazione con i consumatori, rapporto con i fornitori ed efficacia delle attività di stakeholder management (Reichheld, 2022). Certo questo si innesta su una sensibilità nei confronti del capitalismo che negli ultimi anni è molto cambiata. Il purpose ha occupato un ruolo centrale, in termini di visibilità, a partire dal 2015, per quanto cultura e identità siano stati temi centrali della riflessione manageriale del Novecento. Al vertice di Davos se ne è cominciato a parlare dal 2016 dopo la pubblicazione del paper The New Paradigm firmato fra gli altri dall’economista Martin Lipton, uno di più fieri avversari del cosiddetto “short termismo”. Posizioni che hanno assunto un ruolo di rilievo nell’ampio dibattito che si è sollevato intorno alla celebrazione dei 50 anni della cosiddetta “shareholder value”, la dottrina – sintetizzata nell’articolo di Milton Friedman del 1970 sul New York Times Magazine – secondo cui la responsabilità sociale delle imprese è la massimizzazione dei profitti (“una e una sola è la responsabilità sociale dell’impresa: fare quanti più profitti possibili, purché nel rispetto delle regole fondamentali della società”). Emblematicamente è diventata famosa la copia del Financial Times del 18 settembre 2019 che ha titolato a tutta pagina: “Capitalism. Time to reset”.

Francesco Guidara, BCG Brighthouse

Vedremo altre posizioni simili in futuro?

Come BCG pensiamo che la vera trasformazione sia qualcosa che accada in ogni istante nella vita di una organizzazione, per questo parliamo di ‘Always-On Transformation’. Il contesto, i mercati, le domande dei dipendenti e degli azionisti, il ruolo dei fornitori: tutto si è modificato in pochi anni rendendo le aziende dei soggetti in costante trasformazione, anche se a volte certi movimenti non sono facili da individuare dall’esterno. Se tutto questo è vero, il purpose gioca il ruolo centrale. Perché ogni trasformazione ha bisogno di una direzione, di una Stella Polare. Seneca 2.000 anni fa avvertiva i naviganti dicendo che “non c’è buon vento per il navigante che non sa dove andare”. Riflettere oggi sul purpose, pur in un contesto circoscritto come quello economico, significa partire proprio da queste parole.

Quale sarà il vostro ruolo in questo processo? E come fate ad essere sicuri che quello di cui vi dovrete occupare non sia solo branding ma anche un vero purpose, riflesso nel business dell’azienda?

BCG BrightHouse gioca e giocherà un ruolo importante. Lo farà portando con sé, da un lato, la creatività propria di un network globale di ‘Thinkers’, abituati al pensiero divergente e dai profili diversificati e, dall’altro, la capacità strategica di Boston Consulting Group e la sua conoscenza delle industrie e dei mercati. Lavorare attraverso team di creativi e di esperti di strategia è anche la migliore garanzia circa l’impatto profondo di un progetto per una organizzazione. Il purpose, per come BCG BrightHouse lo ha presentato sin dal 1995, non è un prodotto di branding o di comunicazione. Sicuramente contempla anche questi ambiti, ma è qualcosa di maggiormente profondo e capace di coinvolgere l’intera azienda, dai processi di selezione alla produzione. Quando correttamente articolato, il purpose afferisce specificamene al Dna di una azienda e proprio per questo motivo non segue il ciclo degli amministratori delegati. Tanto meno è espressione dell’azionista. Il management passa, il purpose – idealmente – resta in tutta la sua efficacia. Vi sono certamente rischi associati ad un suo utilizzo strumentale. Il più comune è quello di una scrittura frettolosa, quello di scambiare il purpose come attività di advertising immaginandolo protagonista di una campagna di pochi mesi o frutto di una decisione unilaterale, magari calata dall’alto, anziché di una riflessione a più voci. La scrittura del purpose nasce, nella nostra metodologia, da una profonda fase di ascolto a cui si unisce il contributo di quelli che noi definiamo ‘Luminaries’, persone capaci di portare punti di vista sui grandi trend di contesto spesso totalmente de-correlati dall’andamento delle industrie di riferimento. Questo incontro ha condotto negli anni a risultati sorprendenti e di grande impatto.

Voi avete lanciato recentemente un hub proprio in Italia. A che punto sono le aziende italiane in questo processo?

L’hub che è stato appena lanciato a Milano coprirà non solo il nostro Paese ma un sistema più ampio, di cui fanno parte Grecia, Turchia, Israele e le repubbliche del Caspio. Il grado di maturità delle aziende del nostro sistema rispetto al purpose varia notevolmente, ma è fuor di dubbio che le riflessioni sull’identità, i valori e il significato profondo di una organizzazione oggi facciano stabilmente parte dell’agenda di ogni amministratore delegato. Le storie di trasformazioni più importanti degli ultimi 30 anni sono innanzi tutto storie di purpose e anche il nostro Paese ha collezionato esperienze di assoluto valore. Questa, non dimentichiamoci, è una terra in cui la cultura di impresa nel Novecento ha prodotto storie che hanno affascinato i mercati, attratto talenti, stimolato l’innovazione e contribuito a lanciare prodotti straordinari. Dal mondo alimentare, a quello della moda, dalla manifattura ai servizi più avanzati di tecnologia. L’Italia ha dato – e continuerà a dare – un contributo irrinunciabile ai mercati. Ma nessuna azienda può dimenticarsi dei propri principi più autentici, soprattutto – aggiungo – quelle familiari che nei passaggi generazionali rischiano a volte di diluire l’efficacia e l’unicità del loro patrimonio valoriale.

Quali ostacoli si trovano davanti le aziende che voglio integrare il purpose? E come vanno aiutate?

Il primo ostacolo è iniziare un percorso trasformativo senza chiedersi il “perché”. Le aziende si aiutano conoscendole, parlando con le loro persone. Non solo l’amministratore delegato, ma anche gli azionisti, ascoltando i dipendenti e lavorando da subito sui segnali di disagio, anche i più deboli. Infine, penso che un ruolo centrale lo abbiano sempre più spesso i board delle aziende. In questi anni sono cresciuti, sono migliorati, hanno conosciuto un tasso di diversità che ha fatto bene alle aziende, all’economia e alla società nel suo complesso. Oggi ai board spetta il ruolo decisivo di stimolare e incalzare il management circa il significato di ogni scelta strategica, attraversi nuovi e più profondi “perché”.

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