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Marco Lavazza

Marco Lavazza

DI EMILIO CARELLI

Marco Lavazza (nella foto in evidenza), vicepresidente del Gruppo torinese, ci svela i segreti di una gestione economica oculata e un marketing equilibrato che da oltre 125 anni punta a valorizzare l’identità di un prodotto italiano che ha fatto breccia nel mondo.

Incontriamo Marco Lavazza, 46 anni, nell’avveniristica sede della Nuvola di Torino. Con lui abbiamo parlato di caffè ma non solo. Ci ha fatto capire come l’azienda torinese da oltre 125 anni riesce a stare sul mercato con successo, sfidando colossi internazionali dello stesso settore. Abbiamo scoperto come sostenibiltà, inclusione, senso di appartenenza e parità di genere non sono parole astratte, bensì fondamenta concrete sulle quali Lavazza ha costruito il suo successo.

In questi anni Lavazza (1) si è affermata divenendo leader in Italia con una quota di oltre il 40% del mercato. Come la definirebbe oggi: un’azienda che produce caffè, o qualcosa di più complesso?

Un’azienda che produce un grande caffè. Da 125 anni produciamo solo un gran caffè. Abbiamo expertise, lungimiranza e l’intelligenza di riuscire a conquistare il nostro consumatore, di arrivare ad oltre il 40% delle famiglie italiane. E portiamo il nostro caffè anche al di fuori dei confini nazionali. Siamo un’azienda credibile. Siamo quello che i nostri predecessori volevano che diventassimo: un’azienda con un cuore che porta avanti dei valori, non solo un prodotto.

Cos’ha maggiormente contribuito al successo di questi anni?

Non rimanere chiusi su noi stessi. Cambiare significa volersi porre tutti i giorni delle domande su come poter lavorare meglio. Abbiamo aperto il Consiglio d’amministrazione a membri esterni alla famiglia. Dal punto di vista imprenditoriale è stato fondamentale. Negli ultimi dieci anni abbiamo raddoppiato la dimensione dell’azienda (2).

Qual è stata invece la difficoltà maggiore?

Mantenere la nostra indipendenza ed essere sempre solidi, anche dal punto di vista finanziario. Questo ci ha permesso di essere più resilienti, un tema che va molto di moda, anche se ormai credo che qualunque tipo di imprenditore sa che non ci sono mai periodi particolarmente facili che durano a lungo.

Parliamo di sostenibilità, una parola molto attuale. Tutta l’Europa è impegnata sul fronte della transizione ecologica, qual è il contributo di Lavazza?

Utilizzare sempre più plastica riciclata. Prendersi cura delle persone e del territorio. In tutti i territori nei quali operiamo. Per noi non è una moda passeggera, è una cosa che abbiamo nel nostro Dna. È il nostro modo di fare impresa. È un tratto distintivo che abbiamo, che ci consente di essere diversi rispetto ai nostri competitor. Noi investiamo da sempre nella sostenibilità, il consumo di energia elettrica totalmente sostenibile nei nostri stabilimenti è una regola.

Famiglia Lavazza Fortune Italia
Famiglia Lavazza – Da sinistra Antonella, Francesca, Manuela, Alberto, Giuseppe e Marco Lavazza

Quali sono i mercati più importanti per voi e in quali progettate di sbarcare?

Lei ha citato forse il numero più bello in assoluto: i famosi 33 miliardi di tazzine di tutto il gruppo. Questo numero è tra quelli che non compare nel bilancio, ma secondo me è il più bello di tutti perché fa capire esattamente cosa facciamo. Lavazza è un gruppo internazionale, e con le acquisizioni fatte all’estero siamo diventati gruppo multibrand. Siamo primi in tanti Paesi, continuiamo a crescere: Stati Uniti, Inghilterra, Germania, Francia, ma anche il blocco dell’est europeo sta andando molto bene. Continuiamo a voler crescere senza dimenticarci che siamo leader in Italia.

Quanto è importante il mercato italiano? Tra l’altro leggevo recentemente una classifica ufficiale. Voi in Piemonte siete la prima azienda di proprietà italiana per fatturato. Un risultato importante.

La cosa strana è che se si va a guardare la classifica mondiale, i nostri competitor non producono solo caffè, fanno anche tante altre cose. Noi siamo abbastanza un’anomalia su questo, perché siamo un’azienda che fa solo caffè. Da qui il fatto di essere orgogliosamente piemontesi, torinesi e credo anche interpreti e alfieri di un tipo di fare impresa in Italia e nel mondo.

In questi anni avete realizzato numerose acquisizioni, da Carte Noire alla recente MaxiCoffee. Che peso economico e strategico hanno e quali nuove prospettive aprono per il vostro gruppo?

Una delle acquisizioni fatte in Francia è stata per esempio un turning point, rappresentava qualcosa di importante per quello che portava all’interno del gruppo, trasformandolo per sempre in un gruppo multibrand. Da lì in avanti sono state poi fatte altre acquisizioni. L’ultima in ordine di tempo è quella di MaxiCoffee che ci permette di essere più radicati sul territorio europeo.

Come avete contrastato le strategie aggressive di Nespresso?

Da italiani vediamo il mondo del caffè da due punti di vista diversi. Da autentici interpreti lo immaginiamo come è sempre stato: un prodotto italiano che deve avere un certo tipo di anima e un certo tipo di cultura. In questo credo che siamo risultati abbastanza vincenti perché nonostante le dimensioni da Davide e Golia stiamo continuando a crescere e siamo titolati a parlare di caffè a 360 gradi a tutti i consumatori.

Anche in Italia assistiamo al diffondersi del fenomeno Starbucks, la catena americana che opera nel vostro settore, ma con prodotti e strategie diversi. Secondo lei gli italiani sono disponibili a cambiare le proprie abitudini? Prevede che avrà successo?

La competizione fa anche capire un’altra cosa e cioè che hai un prodotto italiano in mano che all’estero piace molto. Il Made in Italy continua a piacere, continua a crescere. Il caffè, a meno di cataclismi ecologici che nessuno di noi si augura, difficilmente può essere coltivato in Italia. Nonostante questo, ci siamo impadroniti di un prodotto che era straniero e con il nostro savoir faire, le nostre idee, lo abbiamo fatto diventare tipicamente italiano.

Quindi per lei Starbucks è un po’ un fake.

Starbucks ha preso un’idea meravigliosa, italiana, l’ha declinata a modo suo. Noi la vediamo in maniera diversa.

Pandemia e guerra hanno rallentato l’economia italiana, ad esse si è aggiunta la crisi energetica e l’aumento dei prezzi delle materie prime. Tutto questo che impatto ha avuto sulla vostra azienda?

Violento. Noi avevamo intuito che non era solo la pandemia, ma anche un blocco mondiale che avrebbe creato tutta una serie di problemi. Il nostro prodotto è quotato in Borsa, quindi è oggetto di speculazioni. A questo si è aggiunto il costo delle energie. Il caffè si tosta col gas, il gas è aumentato e di conseguenza c’è stato un aumento dei costi anche dell’energia elettrica. Inoltre il nostro caffè si sposta avanti e indietro per il mondo. Incredibilmente importante è stato il fatto che il caffè si quota a New York e a Londra, quindi in dollari e sterline. Con la rivalutazione del dollaro c’è stato un altro problema da risolvere.

Avete rinunciato a una parte di utili?

Sì. Abbiamo cercato il più possibile di assorbire tutti questi incrementi di costi. Però secondo me la libertà che ha Lavazza di poter operare senza essere schiava del mercato, non essendo noi come azienda quotati in Borsa, ci permette di essere molto più flessibili di tanti altri.

Ora come vede la situazione? È ottimista o pessimista?

Realista. So che ci sono dei problemi. So che non è semplice affrontarli. So che il nostro Paese ha voglia di cambiare. E incredibilmente, se uno guarda i track record degli ultimi 30 anni, dove il Pil italiano continuava a scendere in maniera inesorabile ecco che nel momento peggiore della storia mondiale, ora ha ricominciato invece a crescere, a galoppare.

Sul fronte delle politiche del lavoro cosa si potrebbe fare per migliorare l’occupazione in Italia?

Sicuramente il taglio del cuneo fiscale. Questa è una cosa che non porto avanti solo io, ma tutta Confindustria.

Quanto è importante per voi il senso di appartenenza dei dipendenti e collaboratori? In che modo può influire sul loro engagement?

L’idea olivettiana dell’imprenditore evoluto, dell’umanesimo imprenditoriale, è nata molti anni fa, ma secondo me fa parte in maniera preponderante del nostro nuovo modo di vedere l’imprenditore. Noi sappiamo che, per esempio, nei confronti della competizione internazionale, specialmente se guardiamo le grandi multinazionali, non possiamo competere dal punto di vista economico. Quello che possiamo fare per attrarre i nostri talenti è che non si limiti tutto all’economia dei dipendenti, ma si tenga conto anche di tutta la parte dei fornitori e degli stakeholder che lavorano con Lavazza. L’investimento per questa sede, ad esempio, è stato fatto esattamente per questo motivo: per rendere attrattiva un’azienda come Lavazza in una città come Torino, che è complicata e nella quale noi siamo orgogliosi di vivere. Siamo orgogliosi di aver costruito qualcosa che ha aiutato anche la comunità e di averlo fatto, non soltanto qui, ma in tutti i Paesi nei quali noi operiamo.

Il percorso di Lavazza nella Diversity & Inclusion ha fatto raggiungere all’azienda il primo livello della certificazione ‘Edge’ (Economic Dividends for Gender Equality ) per la parità di genere in Italia, il riconoscimento per le aziende che si sono distinte per la parità di genere e l’inclusione sul posto di lavoro. Da cosa nasce questa scelta?

L’idea del nostro fondatore era quella di guardare ai dipendenti come a una famiglia allargata. La nostra idea rimane esattamente la stessa. Noi cerchiamo il più possibile di capire come possiamo far lavorare bene le nostre persone, come possiamo attrarre i talenti, come possiamo mantenere le persone al nostro interno. E questo è quello che proviamo a fare giorno dopo giorno con i nostri collaboratori.

Per coinvolgere i giovani avete lanciato il progetto ‘L’Italia che vorrei’. Che cos’è?

È un modo diverso di parlare di Lavazza. Con questo progetto comunichiamo ai più giovani i nostri valori legati a una maggiore giustizia e inclusione sociale.

È risaputo che lei è un grande appassionato di sport. Il vostro gruppo è sponsor di importanti manifestazioni sportive. Perché Lavazza e sport è un matrimonio d’amore che genera interesse? Che ruolo hanno giocato sponsorizzazioni e partnership nel contribuire alla crescita dell’azienda?

Secondo me hanno contribuito tanto. Avevamo cominciato con lo sci nel momento in cui era esploso Tomba. Poi negli anni abbiamo cercato di capire come utilizzare meglio il brand Lavazza, come poteva essere rilevante nel mondo dello sport. Abbiamo sposato il mondo del tennis undici anni fa. È andata molto bene, abbiamo trovato dei partner molto affidabili.

Come vede il futuro di Lavazza? Su cosa puntate?

Puntiamo su noi stessi, sui nostri valori, sul fatto di essere credibili nei confronti del consumatore, perché quando comunichiamo qualcosa lo portiamo a termine. Puntiamo a soddisfare il più possibile il consumatore in qualunque parte del mondo e a capire come vuole consumare il caffè in qualsiasi momento della giornata. Abbiamo la competenza, la passione, le risorse per continuare a crescere e continuare a occupare un posto di rilievo nel mondo del caffè, anche contro dei grandi colossi internazionali.

TRA LE RIGHE

(1) Il Gruppo Lavazza raccoglie all’estero il 70% dei suoi 2,3 mld di fatturato. Si tratta di 33 miliardi di tazzine di caffè consumate ogni anno, circa 628 al minuto. 

(2) L’azienda è passata da un 70% di caffè venduto in Italia e 30% all’estero, a esattamente l’opposto.

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