Matilde Marandola è stata eletta presidente di Aidp da poco più di due settimane. Aidp è l’acronimo di Associazione Italiana per la Direzione del Personale ed è un’associazione “storica” di manager che si occupano di risorse umane, conta oltre 3000 membri e ha 16 sezioni regionali. Matilde è la successora di Isabella Covili Faggioli, che ha guidato l’associazione per sette anni. La nomina di una donna come presidente rappresenta un forte elemento femminile per un’associazione che rappresenta le “persone che si occupano di persone”, come amano sottolineare in Aidp.
Presidente, la pandemia ha dato una rilevanza senza precedenti alla funzione delle risorse umane all’interno delle aziende. Gli HR manager sono pronti ad affrontare questa sfida? E come prepara Aidp i suoi associati per assumere queste nuove responsabilità manageriali?
Effettivamente l’emergenza sanitaria ha posto una lente di ingrandimento su tutto il mondo delle risorse umane. L’azienda ha focalizzato molto la sua attenzione sulle persone; lo vediamo anche in questa fase di campagna vaccinale che si è estesa ai luoghi di lavoro. L’azienda si sta riscoprendo non solo – e forse sempre meno, complice lo smart working – come luogo di prestazione professionale, ma come contesto di cura e di nuova protezione delle persone. In questo periodo Aidp ha fatto molto, ha promosso webinar, seminari, formazione per focalizzare il ruolo manageriale di chi si occupa delle risorse umane in azienda, secondo questo nuovo perimetro. Abbiamo lavorato sulla capacità di ascolto, di empatia, che diventa una caratteristica essenziale degli Hr manager in questo periodo.
Si sente spesso parlare di “la persona al centro”, ma la “people centricity” rischia di diventare solo una retorica? O è una caratteristica che va oltre la moda attuale?
Non amo molto l’enfatizzazione. Anche perché, se c’è un centro dovrebbe esserci anche una periferia. E qual è la periferia dell’azienda? Quali asset possono essere considerati periferici? Preferisco un approccio sistemico. Le persone sono importanti, sempre di più. Ma l’impresa è una realtà reticolare. Porre la persona al centro vuol dire, come accennavo prima, ascoltare di più. Ascoltare di più vuol dire capire le potenzialità di ognuno, perché tutti contribuiscano al meglio alla missione dell’impresa. In questo senso credo che si possa affermare che gli Hr manager siano molto cresciuti; sono meno dogmatici e forse meno normativi; hanno coltivato l’empatia.
C’è chi sottolinea l’importanza di una leadership gentile. In ogni caso, la centralità delle risorse umane ha portato a una nuova forma di leadership.
Certamente sì. Oggi la leadership è di servizio. La gentilezza non è solo il garbo, o il tratto della buona educazione, è sempre di più una competenza trasversale, una modalità di inclusione, un’apertura mentale.
Quali caratteristiche deve possedere un HR manager in questa fase post-pandemica, in cui si cerca la “nuova normalità” o almeno la “prossima normalità”, caratterizzata dal lavoro a distanza?
Il manager delle Risorse umane deve essere sempre più un agente del cambiamento, un facilitatore; deve essere veloce e flessibile; deve avere fiducia nelle persone e deve infondere fiducia. Deve coltivare una visione dell’azienda a 360 gradi. Non c’è più solo l’orizzonte del business. Il business è sempre necessario, ma non basta più. L’azienda guarda ai territori, all’ambiente in cui insiste, ha assunto responsabilità sociale, è attenta alla sostenibilità. Tutto questo modifica il ruolo di chi gestisce i collaboratori.
Quanto è importante il welfare aziendale in questo percorso di trasformazione delle organizzazioni del lavoro verso la “nuova normalità”?
Il welfare aziendale è uno strumento essenziale di engagement e di sviluppo nelle relazioni aziendali. Le persone devono poter stare bene mentre lavorano, in ufficio o a casa. In presenza o in smart working. Tutti devono poter mostrare le proprie potenzialità: i piani di welfare aziendale devono favorire questa condizione di benessere per chi lavora. Sempre con l’attenzione all’ascolto. Non ci sono soluzioni standardizzabili. E’ finito il tempo del top-down. Bisogna soddisfare le domande reali, i bisogni reali, nella loro reale differenziazione.
Quali sono le tre parole che definiscono la sua presidenza e il ruolo di Aidp?
La nostra associazione vuole essere ascoltata; vogliamo essere riconosciuti come interlocutori istituzionali, a livello centrale e a livello territoriale, ovunque si discute di organizzazione del lavoro. Abbiamo competenze che sarebbe un peccato non mettere a disposizione. Vogliamo coltivare la sostenibilità: abbiamo definito un protocollo d’intesa con AsVis per promuovere gli obiettivi dell’agenda 2030 dell’Onu nelle aziende. E crediamo molto nella trasformazione digitale: grazie alle nuove soluzioni tecnologiche possiamo vivere una nuova prossimità, anche se a distanza. E questo richiede cura e attenzione per “le persone che si occupano di persone”.
