Le aziende stanno investendo milioni di dollari in strumenti di intelligenza artificiale per aumentare la produttività, ma la maggior parte dei dipendenti continua a utilizzarne solo una minima parte del potenziale. È quanto emerge da un intervento di Allie K. Miller, una delle voci più autorevoli nel panorama dell’AI aziendale. Ceo di Open Machine e forte di un’esperienza maturata in aziende come IBM e Amazon Web Services, ha sostenuto che l’AI può essere utilizzata secondo quattro modalità di interazione, ciascuna progressivamente più avanzata: microtasker, companion, delegate e teammate.
L’AI come semplice motore di ricerca
Il problema, secondo Miller, è che la maggior parte degli utenti resta bloccata al primo livello, utilizzando l’AI come un semplice “microtasker”: di fatto, un motore di ricerca evoluto che risponde a richieste basilari. “Il 90% dei dipendenti è fermo a questo stadio”, ha spiegato. “Molti credono di essere super-utenti dell’AI, quando in realtà la usano solo per riscrivere una mail sgarbata in modo un po’ più educato”.
Alla base di questo limite c’è, secondo la manager, un fraintendimento profondo del funzionamento dei modelli linguistici di grandi dimensioni. A differenza del software tradizionale – che richiede input precisi per ottenere output altrettanto precisi – l’AI è in grado di ragionare, adattarsi e collaborare. Trattarla come un software “1.0” significa, di fatto, sprecare l’abbonamento annuale a strumenti come ChatGPT, Gemini o equivalenti. Questo approccio riduttivo, ha avvertito Miller, sta impedendo alle aziende di ottenere reali benefici in termini di produttività. “Gli abbonamenti diventano inutili se le persone restano bloccate in questa modalità”, ha affermato, invitando implicitamente le organizzazioni a rivedere il modo in cui investono in AI.
La conferma arriva dai dati
Secondo uno studio pubblicato a novembre da Cornerstone OnDemand, negli Stati Uniti si sta sviluppando una vera e propria “shadow AI economy” all’interno delle imprese: l’80% dei dipendenti utilizza strumenti di AI sul lavoro, ma meno della metà ha ricevuto una formazione adeguata. Per sbloccare il reale valore dell’AI in azienda, Miller propone di spostarsi verso tre modalità più evolute: “Companion”, “Delegate” e soprattutto “AI come teammate”, ovvero come membro del team.
In questa configurazione, l’AI non si limita a rispondere a domande, ma diventa un partner collaborativo: partecipa alle riunioni, risponde in tempo reale ai quesiti e può anche intraprendere azioni. Secondo Miller, gli ingegneri di OpenAI stanno già sperimentando questo approccio integrando l’agente Codex in Slack e trattandolo, di fatto, come un collega. “In futuro non saremo più noi a fare prompt all’AI, sarà lei a sollecitare noi, perché sarà integrata nei nostri sistemi e lavorerà a supporto dell’intero team”.
Per colmare il divario tra l’uso elementare dell’AI e l’implementazione di sistemi autonomi, Miller ha introdotto il concetto di “minimum viable autonomy”, un’evoluzione del principio del “minimum viable product”. L’idea è smettere di trattare l’AI come un chatbot che richiede prompt perfetti e iniziare a considerarla come un software orientato agli obiettivi. Per garantire un’adozione sicura, Miller suggerisce di introdurre “protocolli per agenti”, che suddividano le attività in tre categorie: ciò che l’AI può fare sempre, ciò per cui deve chiedere autorizzazione e ciò che non deve fare mai.
L’avvertimento per il prossimo decennio
Secondo Miller, entro pochi mesi l’AI sarà in grado di operare in autonomia per oltre otto ore consecutive. Con il calo dei costi, inoltre, le aziende passeranno dalle singole interrogazioni all’esecuzione di centinaia di migliaia di simulazioni per ogni nuovo lancio sul mercato. Ma per la leadership più ancorata ai modelli tradizionali, il messaggio finale è chiaro: valutare se un’AI sia “buona o cattiva” diventerà un requisito fondamentale di prodotto.
“L’intelligenza artificiale non è solo uno strumento”, conclude. “E le organizzazioni che continueranno a trattarla come tale rischiano di chiedersi, tra dieci anni, che cosa sia andato storto”.
L’articolo originale è disponibile su Fortune.com.
