La traiettoria di Jeff Bezos da un garage in affitto a Bellevue alla guida di un’impresa da 2.400 miliardi di dollari è ormai leggenda nel mondo degli affari, coronata dal fatto che Amazon ha conquistato il primo posto nella classifica Fortune 500 nel 2026, ponendo fine al regno tredicennale di Walmart.
Ecco perché vale la pena tornare all’estate del 1994, quando Bezos lasciò una promettente carriera a Wall Street e si trasferì a Bellevue, nello Stato di Washington, con una visione: costruire una libreria online che un giorno avrebbe potuto vendere qualsiasi cosa. La prima sede di Amazon era una modesta casa in affitto, e lui e la sua allora moglie, MacKenzie Scott, lavoravano fianco a fianco, impacchettando libri e portandoli all’ufficio postale. Il garage, con il suo pavimento in cemento e i server ronzanti, divenne il luogo di nascita di quella che presto sarebbe stata conosciuta come “the everything store”.
Il Day 1 di Amazon
Fu lì che nacque anche la mentalità di Bezos come fondatore di Amazon, che in seguito avrebbe incorporato nella sua azienda molto più grande con il concetto di “Day 1”: ogni giorno di lavoro va affrontato come se l’azienda fosse nata ieri e tu fossi ancora nel garage. Il successo o il fallimento possono essere dietro l’angolo. Fin dal suo “giorno uno”, Bezos lavorò per istituzionalizzare innovazione, propensione al rischio e iterazione guidata dai dati.
Ma andando oltre la mitologia del garage e la familiare narrazione della grinta imprenditoriale, l’ascesa di Amazon può essere compresa anche come il prodotto di una straordinaria capacità di anticipare gli effetti di rete, di una visione strategica di lungo periodo e di un’ossessione incessante per il cliente. In effetti, a un certo punto Bezos voleva chiamare l’azienda “Relentless”, e relentless.com reindirizza ancora ad Amazon, il lungo fiume da cui tutto ha avuto origine.
Bezos, a destra, e il venditore Gregory Nixon, a sinistra, consegnano un set di mazze da golf d’epoca vendute da Nixon tramite Amazon.com Auctions a David Robichaud, al centro – il decimilionesimo cliente di Amazon – nel 1999. Amazon.com fu il primo negozio di commercio elettronico a servire 10 milioni di clienti.
Incontri da Barnes & Noble: i giorni grintosi degli inizi di Amazon
Nei primi tempi, le risorse erano scarse e lo spazio per gli uffici limitato. In quei mesi, Bezos e il suo minuscolo team tenevano spesso riunioni in un Barnes & Noble locale. L’ironia non sfuggiva loro: la libreria online emergente che pianificava la propria strategia tra gli scaffali della più grande catena di librerie fisiche del Paese.
Nel 1996, mentre il profilo di Amazon cresceva, i fondatori di Barnes & Noble, i fratelli Riggio, se ne accorsero. Incontrarono Bezos, esprimendo ammirazione ma anche avvertendo che la loro iniziativa online avrebbe presto superato Amazon. Imperterrito, Bezos raddoppiò gli sforzi sulla sua visione, coniando il motto “Get Big Fast” e puntando a una rapida espansione.
Quando Amazon si trasferì in uffici ufficiali, Bezos fece della frugalità un tratto distintivo, utilizzando porte riciclate come scrivanie per sé e per i dipendenti. Voleva comunicare che nessuna risorsa doveva andare sprecata o non riutilizzata. Amazon sarebbe stata parsimoniosa quanto le offerte che proponeva ai consumatori. Era anche un altro modo per portare lo spirito del garage negli uffici e ribadire l’essere relentless.
“Get Big Fast”: la strategia di crescita aggressiva di Amazon negli anni ’90
Bezos raccolse capitali da familiari, amici e da una manciata di investitori, cedendo una quota significativa in cambio dei fondi necessari per crescere. Il primo prodotto dell’azienda furono libri usati, scelti per la domanda universale e la facilità di spedizione. Ma le ambizioni di Bezos erano sempre state più grandi: immaginava un negozio capace di vendere qualsiasi cosa a chiunque, ovunque.
A differenza di molti fondatori dell’era dot-com, Bezos evitò il richiamo dei profitti rapidi, privilegiando invece la scala a scapito dei ritorni nel breve periodo. Il suo ormai celebre “regret minimization framework” – un processo decisionale che enfatizzava l’agire subito per evitare rimpianti futuri – lo spinse a correre rischi audaci: rinunciare a profitti personali, convincere i primi investitori a sostenere utili negativi e costruire un’infrastruttura logistica i cui costi inizialmente sembravano irrazionali. Ma questo reinvestimento disciplinato diede vita a una delle reti logistiche più avanzate al mondo e preparò Amazon a dominare non solo i libri, ma qualsiasi settore commerciale decidesse di affrontare.
Da libreria online a gigante globale dell’e-commerce
Alla fine degli anni ’90, Amazon si era già espansa oltre i libri, aggiungendo musica, film e, in seguito, una vertiginosa gamma di prodotti. L’attenzione incessante all’esperienza del cliente – spedizioni rapide, prezzi bassi e un assortimento sempre più ampio – la distingueva dai concorrenti. Amazon superò la crisi delle dot-com, sopravvisse ai rivali e continuò a innovare, lanciando servizi come Amazon Prime, Kindle e Amazon Web Services (AWS), a testimonianza del passaggio da rivenditore mono-prodotto a piattaforma.
Aprendo il sito a venditori terzi e lanciando AWS, Amazon divenne non solo un commerciante, ma un’infrastruttura per il commercio globale e il cloud computing. AWS, in particolare, rappresenta un caso di studio di capacità interne trasformate in offerte di mercato esterne, una mossa che ha contribuito a ridefinire l’economia stessa di Internet. La spinta incessante di Amazon l’ha resa qualcosa di simile a un servizio di pubblica utilità.
L’impero da 2.200 miliardi di dollari e il dominio di mercato
Oggi Amazon è una potenza globale, con un raggio d’azione che si estende dall’e-commerce e dal cloud computing all’intrattenimento e all’intelligenza artificiale. A luglio 2025, la capitalizzazione di mercato di Amazon si attesta a 2.200 miliardi di dollari, rendendola la quinta azienda più preziosa al mondo.
L’impatto di Amazon, tuttavia, va oltre i bilanci. Ha ridefinito le aspettative lungo la catena di approvvigionamento, influenzato i mercati del lavoro e sollevato questioni pressanti in materia di antitrust. I critici sostengono che gli stessi meccanismi che ne hanno alimentato l’ascesa – reinvestimento aggressivo, dominio della piattaforma e leva sui dati – abbiano anche creato dipendenze strutturali con profonde implicazioni per la concorrenza, la privacy e il lavoro.
Il vero vantaggio competitivo di Amazon potrebbe non risiedere né nel retail né nel cloud in sé, ma nella sua capacità di integrare senza soluzione di continuità servizi fisici e digitali in un unico sistema operativo adattivo. Sotto la guida del successore di Bezos, Andy Jassy, l’azienda sta lavorando per aggiungere al portafoglio servizi guidati dall’intelligenza artificiale. È relentless.
Per questo articolo, Fortune ha utilizzato l’IA generativa per contribuire a una prima bozza. Un redattore ha verificato l’accuratezza delle informazioni prima della pubblicazione. Una versione di questa storia è stata pubblicata su Fortune.com il 16 luglio 2025.
L’articolo originale è disponibile su Fortune.com
